Núcleo de Administração Luiz Bersou

O Núcleo de Administração Luiz Bersou, mantido pelo Instituto Salerno-Chieus, divulga o pensamento de Luiz Bersou (1940-2016), engenheiro naval, consultor de empresas, conceituado estudioso de administração que atuou, também, no Brasil e no exterior, em gerenciamento de planos estratégicos para o desenvolvimento de cidades. Em Ubatuba, contribuiu diretamente na organização definitiva do Instituto Salerno-Chieus, que passou de organismo auxiliar do Colégio Dominique para instituição autônoma de fomento cultural e estímulo a estruturação de empreendimentos.

Planejamento, capacidade de alcançar objetivos e a questão das estruturas mentais das equipes 

Luiz Bersou

08/10/2009

Planejamento e poder

Questões aparecem com uma frequência perturbadora nos nossos debates. (1) Planejamentos que não são transformados em ações consistentes e efetivas e (2) A incorreta avaliação do conjunto de análises, diagnósticos, definições, forças e fraquezas, ameaças e oportunidades, conjunto este que pretende ser um mapa de situações, a síntese e indicativo de oportunidades que precisam ser aproveitadas por meio de planejamentos e ações consistentes.

Sempre que estas questões nos são apresentadas, pergunto: onde está o poder e condição de ação para que se realizem os planejamentos, sejam superadas as dificuldades e aproveitadas as oportunidades?

“Planejamento” e “Objetivos x Princípios x Poder”

O planejamento que funciona é sempre aquele em que estão presentes os fundamentos “objetivos”, “princípios” e a condição de “poder”. Este é um estamento antigo que acompanhamos já há muito tempo.

A questão “Princípios” é fundamental. “Princípios”: razão da capacidade de equipes trabalharem juntas, sincronizadas e consistentes nos resultados. Destas observações decorrem constatações: poder sustenta dinâmicas sim, poder faz acontecer desde que os princípios estejam presentes! Mas o que realmente está por detrás de todo poder a ser empregado para que consigamos os nossos objetivos?

“Planejamento” x “Objetivos x Princípios x Poder” x “Estruturas Mentais”

Na prática nos defrontamos com muitas equipes em que todos os elementos para a ação e aproveitamento do poder é dado e os princípios que devem sincronizar equipes, estão estabelecidos. 

Está tudo posto para que os resultados aconteçam. Mas eles não acontecem. Com enorme frequência, vemos situações não felizes que inclusive se arrastam por anos e anos. Muito pouco acontece.

Por outro lado, outras equipes resolvem os seus problemas, com poder ou sem poder! Com recurso ou sem recurso. Muitas vezes, com as estruturas dos “Princípios” apenas razoavelmente estabelecidas.

O que acontece então? Já são anos que observamos algo especial em equipes e que vai além dos fundamentos do tripé “objetivos x princípios x poder”. Existe uma estrutura mental, uma condição mental em alguns indivíduos ou nas equipes pelo todo, que é agente transformador e faz com que as coisas aconteçam. Quais são então os elementos desta condição mental?

Clareza de ideias, visão pelo coletivo, intensa comunicação, respeito pelos companheiros, coragem, plena percepção de que há um desafio a ser superado e sentido de urgência, são elementos que fazem parte desta estrutura mental, da rede de relacionamentos que estabelece a condição de ação da equipe. Esta conjugação de características é amalgamada numa condição especial que faz com que tudo de certo. Até a sorte comparece! A equipe tem alto astral e se considera vencedora. Já é um fator de contribuição ao êxito.

“Planejamento” x “Objetivos x Princípios x Poder” x “Estruturas Mentais” x “Superação”

Medo sempre foi o fator de proteção e superação do gênero humano. Entretanto, o medo pode com frequência gerar para a nossa análise mecanismos antagônicos. Gera o bloqueio mental de pessoas e equipes, imobilizando iniciativas ou gera a estrutura mental que é a resposta ao desafio, capacita pessoas e equipes a enfrentar o desconhecido e desta forma se criam dinâmicas de superação e resposta ao comando.

A evolução que está acontecendo – Construção da condição de “Superação”

Hoje em dia já acontece a conscientização de que não se pode mais fazer planejamentos sem que a gestão de capital singular a cada planejamento em questão esteja envolvida também.

A introdução da gestão do capital nas minúcias do dia a dia dos planejamentos cria o entendimento de que a gestão de riscos é muito mais importante do que tem sido considerado. A partir desta constatação nos damos conta de que a percepção de riscos, reais ou imaginários, principalmente a aparência de que são grandes demais para aquelas pessoas, é o grande fator de imobilização da estrutura mental de tantas equipes.

Este problema é muito frequente e muito sério. Por conta desta constatação, os novos padrões de planejamento que temos desenvolvidos ultimamente no Brasil buscam criar uma situação que já observamos desde há muito no Japão.

Lá não se inicia um programa de trabalho sem que haja uma profunda imersão em todos os aspectos de planejamento e riscos inerentes ao trabalho que vai ser realizado. Aquelas reuniões em que todo mundo comparece é a prática pela qual eles criam situações que permitem a imersão profunda de todos em todos os aspectos das cargas de trabalho que devem ser realizadas. Hoje em dia temos mecanismos de imersão profunda que são mais eficazes e mais rápidos.

A busca é dar visão de conjunto e ao mesmo tempo, dar visão de todos os detalhes que possam ser fator de risco. Desenvolvem-se então verdadeiros rituais de antecipação de riscos. Em particular existe a percepção interessante do risco por fazer e o risco por não fazer ou não ter ritmo para chegar lá. 

Fazemos então planejamentos junto com a integração profunda das pessoas nas tarefas que precisam ser realizadas. Percebemos então que a questão da “Superação” emerge quase naturalmente. A visão de conjunto permite que as pessoas se posicionem corretamente e enfrentem os problemas com muito mais assertividade. A coragem e a condição de “Superação” aparecem então em quase todas as equipes. Temos então planejamento que se transforma em ação consistente. Finalmente!

A evolução e RH

Questão interessante: Mesmo com a evolução das técnicas de planejamento e imersão profunda dos recursos humanos nos temas de risco, a questão da capacidade natural para a “Superação” continua a ser fundamental. Mesmo com todos os cuidados, não é sempre que ela existe ou existe na condição necessária e suficiente. Esta questão raramente aparece nas avaliações de candidatos a vagas de executivos de alto nível. Será que não está faltando alguma coisa?

Conclusão: resultados consistentes decorrem de planejamentos completos e imersão profunda na análise dos riscos como fator de mobilização de equipes e não apenas como fator de controle de riscos do empresário!

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Núcleo de Administração Luiz Bersou

O Núcleo de Administração Luiz Bersou, mantido pelo Instituto Salerno-Chieus, divulga o pensamento de Luiz Bersou (1940-2016), engenheiro naval, consultor de empresas, conceituado estudioso de administração que atuou, também, no Brasil e no exterior, em gerenciamento de planos estratégicos para o desenvolvimento de cidades. Em Ubatuba, contribuiu diretamente na organização definitiva do Instituto Salerno-Chieus, que passou de organismo auxiliar do Colégio Dominique para instituição autônoma de fomento cultural e estímulo a estruturação de empreendimentos.

Empresas: Orçamentos? Ferramenta de Gestão? Ferramenta de Transformação e Desempenho? 

Luiz Bersou

15/09/2009

Estamos iniciando um período em que as equipes começam a pensar no Orçamento do ano que vem. Não vamos entrar aqui nos desdobramentos do Raciocínio Estratégico que deve sempre anteceder os orçamentos. Vamos nos ater somente a pratica do Orçamento como Ferramenta de Gestão e visualização da Maquete da Empresa.

Orçamento Tradicional

Tipicamente temos na questão da ferramenta Orçamento a seguinte linha de raciocínio:

Objetivos + Recursos = Resultados

Este é o padrão. Os resultados raramente são satisfatórios. Fazemos o que sempre fizemos e continuaremos a obter os resultados que sempre tivemos.

Orçamento de Desempenhos

Na sua origem, o orçamento não era só uma ferramenta de gestão de recursos, mas de gestão de desempenhos também. Lembro-me que no ano de 1985 já existia essa conceituação. Orientamos a colocação de mais de 60 indicadores de desempenho no orçamento de uma grande multinacional inglesa.

Trabalhando-se para que os desempenhos apareçam, temos resultados. Esta visão se perdeu no tempo pela burocratização da ferramenta Orçamento. Desta visão de Orçamento de Desempenhos, temos uma abordagem diferenciada, que segue a seguinte linha de raciocínio:

Objetivos + Talento + Sincronia e Convergência + Métricas + Recursos = Resultados

O que está embutido na equação acima? Que o momento da preparação do orçamento anual pode sempre ser uma grande oportunidade de agir para a transformação de nossas empresas.

Fora a questão estratégica que estamos deixando de lado, podemos ter os seguintes debates:

1) O debate sobre o desempenho do Motor Comercial e a qualidade do Jogo de Mercado da empresa. O custo fixo é alto e a venda é lenta? Ou o custo fixo é baixo por que a venda é rápida? A margem de lucro com os clientes é a necessária ou está abaixo de nossas necessidades? Que métricas utilizar para medir o desempenho do Jogo de Mercado?

2) O debate sobre a coerência entre o Jogo de Mercado e as estruturas de recurso e apoio. Estruturas e organogramas não se definem. São deduzidas a partir do jogo que a empresa pratica no mercado.

3) O debate sobre a produtividade do custo fixo. Discute-se a dimensão do custo fixo e não se discute a produtividade do custo fixo. Frequentemente encontramos empresas em que o custo oculto representa até 50% da estrutura de custo fixo. Hoje temos todas as técnicas para medir a produtividade do custo fixo.

4) O debate sobre a produtividade na utilização do capital e capacidade de crescimento que o capital disponível proporciona à empresa. Importante: a luta para se conseguir a produtividade do capital nos dá de presente a sincronia da empresa no seu ciclo econômico.

5) O debate sobre a qualidade de tratamento que é dada aos clientes, fator de fidelização e perpetuidade da empresa.

6) O estado de sincronia mental e referência estratégica que está presente entre os colaboradores importantes da empresa.

7) As métricas de desempenho que estão sendo utilizadas. Aqui entra muito fortemente a questão da motivação de nossas equipes. Geralmente o debate sobre os resultados das métricas é extremamente interessante para todos. Com as métricas temos a construção da maturidade pela medição do desempenho. Construímos motivação sem precisar pedir motivação.

Orçamento anual, orçamento de capital

As empresas têm por costume elaborar um orçamento anual e fazer o acompanhamento mensal. Poucas fazem o orçamento de capital. Um número menor ainda gera a curva característica de necessidade de capital de cada tipo de negócio, tão importante para fazer a gestão de empresas com escassez de recursos.

Por conta de nossa experiência em fazer a gestão das empresas pelo capital presente no ciclo econômico, nos damos conta que cada vez é mais necessário a revisão permanente do orçamento de capital e dos 7 planejamentos que o afetam. Ele precisa ser simulado e revisto todos os meses. No caso de empresas com real escassez de recursos, semanalmente.

Esta nova prática tão necessária gera a demanda por orçamentos extremamente simplificados, fáceis de serem simulados para que desta forma se possa permitir a articulação necessária dos sempre escassos recursos disponíveis. Esta simplificação já existe!

É importante a necessidade do Orçamento de Desempenhos???

No momento histórico atual, em que o desconhecido chega cada vez mais depressa, em que o fator chave de êxito das empresas tende cada vez mais para sua capacidade de agir com consistência e velocidade, entramos em um momento em que tudo é desempenho e resposta rápida.

Não estamos acostumados com isso no Brasil, mas logo a dureza da vida real em constante mutação vai nos solicitar esta capacidade. Vamos nos antecipar. É bom!

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Núcleo de Administração Luiz Bersou

O Núcleo de Administração Luiz Bersou, mantido pelo Instituto Salerno-Chieus, divulga o pensamento de Luiz Bersou (1940-2016), engenheiro naval, consultor de empresas, conceituado estudioso de administração que atuou, também, no Brasil e no exterior, em gerenciamento de planos estratégicos para o desenvolvimento de cidades. Em Ubatuba, contribuiu diretamente na organização definitiva do Instituto Salerno-Chieus, que passou de organismo auxiliar do Colégio Dominique para instituição autônoma de fomento cultural e estímulo a estruturação de empreendimentos.

As sociedades adormecidas

Luiz Bersou

19/08/2009

Estamos vivendo um momento muito interessante. Aquele em que nos defrontamos com diversas empresas adormecidas.

Empresas adormecidas que estão morrendo. Pior, abdicaram da vida, esperam milagres e ficam sentados esperando a morte. Elas têm mais medo de enfrentar a vida do que enfrentar a morte. Enfrentar a vida é para já. Enfrentar a morte é para depois. O depois é mais interessante do que o já.

Perguntamos as razões, nos vem a resposta. A nossa sociedade vive deitada eternamente em berço esplendido, como bem canta e glorifica o nosso hino. Sempre esteve adormecida. Nunca soube o que é lutar de verdade.

Se lermos o discurso do presidente da Costa Rica em recente evento, entramos direto na mensagem dos livros “Colapso” e “Armas, Germes e Aço” (sociedades escolhem o sucesso e o fracasso - sociedades conscientes escolhem o sucesso e o futuro, as outras morem) de Jared Diamond. Como o presidente da Costa Rica nos mostra, já tivemos no passado, Brasil e América Latina, mais condições de construir a riqueza, do que as nações que hoje lideram o mundo. Apenas não quisemos. Não tivemos consciência do nosso momento. E os tribunais da ignorância nos dizem a cada dia que a culpa é dos outros. Somos perseguidos, somos explorados.

Ainda em termos de sociedade, por tudo o que nos é dado conhecer, estamos observando de forma espetacular o texto atribuído a Goethe: temos o privilégio de assistir o impacto avassalador da ignorância com poder em ação. E nós não reagimos! Não temos poder e não procuramos ter poder! Dá trabalho! Requer mobilização!

A esse respeito lembro-me da reação de um filho meu que voltava do extremo sul da Argentina e passou por Buenos Aires. Perguntei: o que mais te impressionou em Buenos Aires? Ele respondeu: as marcas dos panelaços. Havia protestos, havia luta.

E não reagimos por que não é na nossa geração que vamos sentir os efeitos de nossa dormência. Como diz a mensagem de Jared a partir de um estudo espetacular, as sociedades que se abstém de escolher o seu futuro morrem. Não veremos esta morte, mas nossos filhos a verão. Adormecidos. Se tudo isso acontece na sociedade, é natural que as empresas também adormeçam.

Observando o campo “empresas” e procurando entender o estamento cultural que nossa sociedade carreia para os cenários, mercados, clientes, concorrentes e o estado de luta que tudo isso representa, buscamos apoio na mensagem do livro “As Leis do Poder” (movimento e ação consistente só acontecem quando coexistem objetivos, poder e princípios - que são função de estados de confiança) de Richard Kock.

A essa mensagem de Richard Kock, juntamos as palavras do nosso colega do grupo Práxis, o sociólogo Esdras Borges Costa: só existem princípios onde há luta! A boa luta.

Entramos então na observação do fenômeno que encontramos de forma consistente em nossos longos anos de trabalho. A falta de diálogo nas nossas empresas. A falta de diálogo nas hierarquias das empresas. A falta de luta! É impressionante como cada um cuida da sua árvore e ninguém cuida da floresta. Tudo isso por que: não queremos nos enfrentar. Não pode haver luta! Se for MST pode.

Indo mais a fundo na questão da falta de diálogo, observamos que esta falta na verdade nada mais é do que um mecanismos de proteção dos colaboradores presentes.

Este mecanismo existe por que a empresa não definiu a sua teoria de funcionamento, o seu jogo estratégico, mercadológico, operacional de capital e cultural. Não temos então a luta para aperfeiçoar a nossa teoria de empresa, mas a luta de cada um por si.

Assim como a nossa sociedade não define o caminho que quer seguir, nossas empresas também não definem a contento os seus fundamentos de trabalho. Sem teoria de funcionamento, não pode existir sincronia mental entre os colaboradores da empresa. Lembro-me então de uma frase clássica: tudo pode mudar desde que nada mude.

O que vemos então? Empresas que estão perdendo, equipes que não conversam entre si, análises que ficam incompletas, pois a solução aparente mais fácil, como sempre, é arranjar mais dinheiro. 

Buscamos então o apoio da mensagem de recente evento que reuniu os grandes aplicadores de capital, bancos e grandes empresários (estava presente como convidado o nosso colega e amigo Walter Lerner - professor da FGV): a taxa do Banco Central pode cair, mas não vai haver dinheiro fácil e barato. 

Voltamos então à nossa mensagem de catequese diária. Aprendam a viver sem os bancos. Totalmente possível. É só querer! Abram mais contatos diretos com os colaboradores da empresa. Vocês não precisam de grupos de colaboradores. Vocês precisam de times que lutam e estão sincronizados mentalmente entre si.

Costuma dar certo.

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Núcleo de Administração Luiz Bersou

O Núcleo de Administração Luiz Bersou, mantido pelo Instituto Salerno-Chieus, divulga o pensamento de Luiz Bersou (1940-2016), engenheiro naval, consultor de empresas, conceituado estudioso de administração que atuou, também, no Brasil e no exterior, em gerenciamento de planos estratégicos para o desenvolvimento de cidades. Em Ubatuba, contribuiu diretamente na organização definitiva do Instituto Salerno-Chieus, que passou de organismo auxiliar do Colégio Dominique para instituição autônoma de fomento cultural e estímulo a estruturação de empreendimentos.

O QUE ACONTECE COM OS SISTEMAS DE TI DE NOSSAS EMPRESAS?

Luiz Bersou

16/07/2009

Para sair do ciclo vicioso de análises que cercam o êxito e o fracasso de implantações de TI fomos buscar algumas estatísticas. Afinal, com elas em mãos, fica mais seguro se discutir a questão.

1. ANÁLISES ESTATÍSTICAS QUE MOSTRAM SITUAÇÕES DE SUCESSO NA IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS DE TI

Informações dos anos 2007 e 2008

Origem Informação	O que aconteceu	% que aconteceu
1. Ministério da Defesa – EUA	Entregues e nunca usados	50%
	Pagos, não entregues	25%
	Utilizados com grandes alterações	19%
	Utilizados com pequenas alterações	4%
	Utilizados como entregues	2%

Origem da Informação	O que aconteceu	% que aconteceu
2. CHAOS Surveys & Reports The Standish Group	Cancelados antes do final da implantação	30% a 40%
	Não atenderam o esperado	70%
	Custo realizado em relação ao estimado	189%
	Prazo realizado em relação ao estimado	220%

Origem da Informação	O que aconteceu	% que aconteceu
3. The Journal of Defense Software Engineering	8.000 projetos conduzidos por 350 empresas	100%
	6.720 projetos mal sucedidos	84%
	1280 projetos ditos bem sucedidos	16%
	400 projetos – estimativa -realmente bem sucedidos	5%

Origem da Informação	O que aconteceu	% que aconteceu
4. Pesquisas não oficiais conduzidas no Brasil	67 empresas que contrataram ERP	100%
	Contratante sabe exatamente o que quer e explica bem	Próximo a Zero%
	Contratações sustentadas a partir da elaboração de modelos de análise do modelo de negócio	Próximo a Zero%
	Índice de satisfação do contratante	Muito baixo
	Índice de satisfação do contratado	Muito baixo

2. FRASES TÍPICAS NAS ENTREVISTAS

1) Nós demos a vocês exatamente o que foi solicitado.

2) Nós sabemos o que vocês pensam, nós sabemos quais são os vossos requerimentos.

3) Eu não sei o que eu quero, mas sei que vou saber quando aparecer.

4) Consegue você ler a minha mente?

5) Ciclo vicioso de discussões que não estamos sabendo romper.

6) As expectativas do cliente são uma nuvem sem formato. Encrenca!

3. CONCLUSÕES TÍPICAS DAS ENTREVISTAS

1) A enorme distância entre as partes na especificação da demanda.

2) Nem quem compra e nem quem vende domina completamente o objeto do contrato.

3) Não saber o que o contratante realmente quer é um armadilha que pega as melhores empresas fornecedoras.

4) Em qualquer contratação é necessário um envolvimento muito maior entre as partes.

4. O QUE ESTÁ ACONTECENDO? - MODELO DE NEGOCIAÇÃO ATUAL

Atualmente está montado um modelo de negócio entre contratantes e fornecedores de TI que pode ser expresso pelo seguinte esquema:

• Requerimentos do contratante 
• Resposta do fornecedor aos requerimentos

Esta sequencia se baseia nos seguintes pressupostos:

1) Está muito clara a demanda de TI para a sustentação de processos de trabalho.

2) Existe uma demanda clara de relatórios para controle de processos de trabalho.

5. O QUE FALTA NO MODELO DE NEGOCIAÇÃO ATUAL?

É dito que para fazer a gestão da empresa é necessário a produção de números com significado, indicadores de desempenho e assim por diante. Ao mesmo tempo percebemos que isso só não basta. A administração da empresa é feita a partir do entendimento e visualização de fenômenos que afetam a empresa, seus fornecedores e clientes. Estes fenômenos serão interpretados se a empresa, a partir do seu modelo de negócio, investir no modelo de análise que interpreta o seu negócio. Desta forma se chega na proximidade da interpretação dos fenômenos que ocorrem na empresa. Em 100% dos casos, nenhuma empresa entrevistada investiu para valer nesta questão. A consequência desta situação é a dificuldade que tem o contratante de exprimir o que deseja do sistema de informações. Ele não sabe por que não lutou o suficiente para saber e se contentou com o atendimento tradicional! A partir deste tipo de análise, a sequencia tradicional, muda completamente:

Da sequência tradicional: 

• Requerimentos do contratante
• Resposta do fornecedor aos requerimentos

Vamos para a NOVA sequência:

• Modelo de negócio e seus objetivos
• Construção da maquete de informação do modelo de negócio
• Interpretação do modelo de negócio
• Construção do modelo de análise que interpreta o negócio e transforma esta interpretação na visualização de fenômenos
• TI para responder ao modelo de análise

6. FATORES DE SUCESSO

Em todos os casos em que estudamos e trabalhamos a NOVA sequência, houve êxito na implantação e rapidez de implantação. O investimento preliminar para determinar os modelos de análise tem valor extremamente pequeno em relação às estatísticas dos custos efetivamente realizados. O ganho em dinheiro e tempo é muito grande.

7. A NECESSIDADE DE SE DOMINAR A UTILIZAÇÃO E RACIONALIZAÇÃO DO CAPITAL

A curva que exprime a utilização do capital no negócio é singular a cada modelo de negócio. Dominar esta curva é particularmente importante para melhorar a resposta da empresa. Esta é uma motivação a mais para se estudar modelo de negócio e modelo de análise antes de definir demanda de TI. Exercitem esta análise. Costuma dar certo, a implantação fica muito mais objetiva e consistente.

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O Núcleo de Administração Luiz Bersou, mantido pelo Instituto Salerno-Chieus, divulga o pensamento de Luiz Bersou (1940-2016), engenheiro naval, consultor de empresas, conceituado estudioso de administração que atuou, também, no Brasil e no exterior, em gerenciamento de planos estratégicos para o desenvolvimento de cidades. Em Ubatuba, contribuiu diretamente na organização definitiva do Instituto Salerno-Chieus, que passou de organismo auxiliar do Colégio Dominique para instituição autônoma de fomento cultural e estímulo a estruturação de empreendimentos.

Valores e sua sustentação na empresa

Luiz Bersou

01/07/2009

Tema frequente nos nossos debates. As empresas precisam ter visão, missão e valores como fundamento para que tudo dê certo.

Na prática tudo termina em alguns quadrinhos pendurados nas paredes, em algum lugar de passagem. O que em tese é absolutamente relevante, na prática fica esquecido em alguma gaveta.

Uma das nossas observações nos processos de reestruturação de empresas e preparação para o crescimento é como pequenos acidentes de percurso geram a perda de ganhos de uma longa caminhada. 

Estes pequenos acidentes de percurso geralmente estão ligados à questão dos valores da empresa. Então, eles não são pequenos acidentes como são tratados, mas sim grandes acidentes por que os resultados são graves. Estou vivendo neste momento um caso dramático de uma empresa que estava muito bonita na foto, mas que de repente se perde. O fracasso está ligado à questão de valores.

Tenho a honra de participar de um grupo de discussão denominado Ateliê Praxis. Neste grupo procuramos discutir com muita profundidade o que acontece na sociedade e nas empresas. Na última reunião, o Prof. Esdra Borges emitiu um parecer extremamente interessante.

Valores não são das empresas. Não adianta admitir um novo colaborador e apresentar a ele um quadrinho com a visão, missão e valores da empresa.

Valores são das pessoas e resultam de luta. Valores passam a existir e ser importantes somente como resultado de lutas. Valores somente se consolidam se houver luta.

Estas lutas, que são o debate entre as pessoas, debates construtivos, raramente são lutas fáceis. A luta vale a pena por que transforma valores dos líderes em valores das pessoas, em cultura, em valores das empresas e isto somente se todos os integrantes dos grupos e equipes participarem desta luta.

Na década dos anos 80 introduzimos os conceitos de cultura de cristalização e cultura de sedimentação que são extremos de cultura que acontecem em todas as empresas. Na análise das chamadas culturas de cristalização, que são duras como o cristal, não há diálogo, a informação é restrita, uso político e as pessoas gastam mais energia em seu benefício do que em benefício da empresa.

As estatísticas dizem que empresas em que predomina este tipo de cultura costumam morrer.

O contra ponto da cultura de cristalização é a cultura de sedimentação. Neste tipo de cultura prevalece o diálogo e as pessoas gastam mais energia em benefício da empresa do que em benefício próprio.

As estatísticas dizem que empresas em que predomina este tipo de cultura vencem as dificuldades com muito mais facilidade.

O que o Prof. Esdra trouxe de contribuição tão importante: as pessoas precisam lutar pelos valores que estão em jogo e esta luta é amplamente facilitada nas culturas de sedimentação.

Por outro lado, o que nos trás a cultura brasileira? Fuga da luta, rejeição à luta, acordos de conveniência, tudo isso traduzido como a democracia que é mais conveniente! No país e nas empresas.

A sociedade brasileira e como decorrência as empresas, sofre de forma marcante o fenômeno pelo qual os valores “da ética”, “da moral”, “do respeito”, “da atitude”, “da responsabilidade” viraram piada nos nossos centros de governo. Os governantes não percebem que dar exemplos é um dos fundamentos do estadista e é a primeira forma de governo!

Como cultura a sociedade não luta com isso. A mesma coisa acontece nas empresas. Não se luta para valer para a prevalência dos valores considerados corretos.

Por outro lado, a observação de casos extremamentes positivos nos trás uma constatação extremamente importante para as empresas: valores consolidados facilitam a gestão, simplificam as tarefas e diminuem os custos.

Em minha opinião é uma tarefa em que todos os empresários deveriam se engajar. Funciona. Dá certo.

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Presidentes de empresas: por que raramente contamos com os recursos humanos que desejamos e precisamos?

Luiz Bersou

02/06/2009

Durante anos pesquisamos os temas ligados à questão da “Resposta ao Comando”. Depois de muito investimento, nos demos conta do quão pouco esta questão de resposta ao comando depende dos comandados. Há muito mais questões a serem discutidas do lado do comando do que do lado da resposta ao comando. No momento em que os temas ligados à gestão de competências começam a ficar na moda, é interessante trazer à tona esta experiência.

O que aprendemos com o tempo: a resposta de nossos colaboradores depende muito mais de planejamento e capacidade de antecipação, do que de conhecimento e capacidade de respostas rápidas em relação a situações confusas, que é o que estamos vivenciando sempre.

Como olhar esta questão? Temos o hábito de pensar que nossos colaboradores são recursos que devem resolver os nossos problemas. Esquecemos que os colaboradores são apenas parte dos recursos. Quais são os demais recursos que estão sempre faltando?

1ª premissa: Quanto menos recurso é alocado em relação aos nossos colaboradores bem como também em relação à sua remuneração, mais recursos de planejamento e métodos de trabalho se fazem necessários. Não existem milagres. Não existe sopa barata! Em outros países paga-se mais, mas o planejamento está presente. Tudo dá certo.

2ª premissa: O principal conhecimento do trabalho em conjunto é o de visão e o de planejamento. Este conhecimento é o repositório de todos os demais. O conhecimento individual e a capacidade de resposta individual vêm depois como elo de corrente que se encaixa no lugar certo.

3ª premissa: Não existe planejamento sem visão e não existe controle sem planejamento. “Planejamento x Controle” e “Controle x Planejamento” são entidades siamesas. Uma não pode existir sem a outra. Nas atividades do nosso dia a dia, queremos controlar o que não foi planejado. Não dá certo!

4ª premissa: Gastamos fortunas em treinamento. Acontece que treinamento de funcionários não compensa a falta de planejamento da empresa. Podemos até ensinar a eles o planejamento de suas tarefas, mas este planejamento deve necessariamente ser inserido e sincronizado com o planejamento das cadeias de processo e de trabalho. Esta inserção não ocorre na prática!

5ª premissa: Se os colaboradores não têm seus talentos individuais, sua vocação, alinhados com as tarefas que devem sustentar e responder por elas, tudo fica mais difícil. Esta visão de alinhar talento com tarefa já existia na antiga Grécia. É o antigo “Talos” que quer dizer estar com os deuses. De Talos vieram as expressões talento e vocação. Hoje em dia poucos se dedicam ao tema. Sempre foi e sempre será a questão básica nos equilíbrios de conhecimento e atitude em trabalhos em equipe. A gestão de competências deveria se preocupar mais com esta questão.

6ª premissa: O principal fenômeno que mata as competências individuais é a gestão por reação a problemas. Gestão reativa requer poder para agir, que eles raramente têm, requer uma condição de atitude que nem sempre está disponível em nossos colaboradores por questão de cultura da empresa. Requer velocidade em relação à qual nunca se tem uma boa noção por falta de visão do conjunto de problemas que estamos enfrentando. Quando a gestão é por planejamento e antecipação, a capacidade de resposta, qualquer que seja o nível e formação de nossos colaboradores é sempre muito maior. Somos testemunhas de como pessoas muito simples podem fazer muito mais se estão inseridas em tarefas com visão e planejamento que eles entendam. Este é o conhecimento que aciona os outros conhecimentos.

A propósito: um dos melhores exemplos da nossa experiência foi a inserção de cortadores de cana no interior de São Paulo em uma planta que opera produtos químicos.

Aí vem uma questão chave: por que as equipes de RH raramente estão inseridas nas questões de planejamento da empresa? Inserir RH nas questões de planejamento de empresa é um dos passos que ainda engatinha e que precisa ser tonificado, pois os resultados costumam ser muito rápidos.

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EBTIDA

Tão importante – Mas exatamente que informação você está recebendo?

Qual a crítica?

Luiz Bersou

19/05/2009

A importância da análise do desempenho do operacional do ciclo econômico da empresa

Durante muitos anos a análise do desempenho econômico da empresa era vista somente pela última linha da conta de resultados. No calculo desta última linha entravam elementos do desempenho do presente (incluindo despesas financeiras), do passado (compromissos legais, passivos fiscais e trabalhistas, amortização de dívidas) e do futuro (pagamento de investimentos).

Sempre houve a necessidade de se colocar um zoom no desempenho operacional, aquilo que a empresa é capaz de gerar como recursos para serem colocados na mão do acionista.

Em tese, a análise do desempenho operacional deveria excluir despesas financeiras e outros compromissos que não fossem vinculados diretamente à operação. Por exemplo, desembolsos com pagamento de indenizações trabalhistas ao empregado não deve entrar nesta análise, pois é um fato do passado, não vinculado ao desempenho operacional do sistema.

Um dos modelos de análise que se popularizou, importado dos países que fazem capitalismo com capital é o EBTIDA. O outro, mais antigo e desenvolvido no Brasil é chamado de Fluidez Financeira. 

A importância do comparativo entre EBTIDA e FLUIDEZ FINANCEIRA está no seguinte:

1) Todo negócio tem uma característica que determina um determinado consumo de capital de giro operacional para sustentar a operação.

2) Em países onde se pratica capitalismo com capital esta chamada de capital não é importante por que há capital de baixo custo. Por esta razão o EBTIDA não considera a chamada deste capital em relação à produção do resultado econômico.

3) Pela mesma razão, o EBTIDA considera nos cálculos receitas e despesas financeiras decorrente da movimentação dos capitais envolvidos na operação. Esta questão é considerada como operacional e da natureza do negócio.

4) Em países em que não há a disponibilização do capital necessário, a característica que determina o consumo de capital de giro passa a ser muito importante. Nesses casos, a demanda de capital é sempre importante e cara. Por esta razão a Fluidez Financeira considerar na geração de recursos operacionais a demanda de capital de giro operacional.

5) No caso brasileiro, o endividamento é sempre uma razão de força maior. Pelo custo, é uma decisão estratégica e não operacional como acontece nos países em que há capitalismo com capital.

6) Pela mesma razão, a Fluidez Financeira não considera custos e receitas financeiras no seu cálculo.

Na maior parte das vezes se percebe que os números da Fluidez Financeira são mais conservadores do que os números do EBITDA. Este fato significa que o EBTIDA, no caso das empresas no Brasil, mostrará sempre uma situação de geração de recursos inferior a que ser a oferta real.

A nossa critica ao EBITDA é que entendemos que ele não serve para o Brasil e não serve também para modelo de análise sempre que se trabalha com sistemas descapitalizados.

Se a falta de capital de giro operacional é a grande restrição ao crescimento sadio das empresas, se cada negócio tem na demanda de capital de giro uma característica própria, isto quer dizer que o desempenho do negócio é pesadamente afetado pela demanda do capital de giro e esta informação não pode faltar nos modelos de análise.

Por esse motivo recomendamos sempre fazer a análise não pela rota do EBTIDA, mas pela rota da Fluidez Financeira. Somente a Fluidez Financeira mostra a verdadeira oferta de recursos.

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Núcleo de Administração Luiz Bersou

O Núcleo de Administração Luiz Bersou, mantido pelo Instituto Salerno-Chieus, divulga o pensamento de Luiz Bersou (1940-2016), engenheiro naval, consultor de empresas, conceituado estudioso de administração que atuou, também, no Brasil e no exterior, em gerenciamento de planos estratégicos para o desenvolvimento de cidades. Em Ubatuba, contribuiu diretamente na organização definitiva do Instituto Salerno-Chieus, que passou de organismo auxiliar do Colégio Dominique para instituição autônoma de fomento cultural e estímulo a estruturação de empreendimentos.

DE QUE CONTROLE DE GESTÃO PRECISAMOS?

Luiz Bersou

06/05/2009

Estamos vivendo um momento em que se discute com muita frequência o que é o Controle de Gestão nas empresas e como ele deveria ser. O tema é sempre importante, mas mais importante em épocas de crise como aquela que estamos vivendo neste momento. Analisando o tema com diversos empresários, percebemos questões importantes que estão faltando na conceituação do que é ou deveria ser Controle de Gestão. Vamos ver alguns pontos interessantes.

“Planejamento x Controle de Gestão” e “Controle de Gestão x Planejamento” 

Um não pode existir sem o outro. Planejamento e controle são duas entidades siamesas que não podem e não devem se separar. Entretanto o que encontramos nas empresas são estruturas de controle de gestão sem a contrapartida verdadeira de planejamento. Complicado. Muito complicado. Não deveria ser assim.

“Controle de Gestão do passado, do presente ou do futuro?”

Em praticamente 100% das empresas que visitamos, o controle de gestão está voltado para o passado. É necessário? É sim, mas qual é realmente a importância da visão do passado? Na nossa percepção a principal atividade do controle de gestão é trabalhar na antecipação do que vai acontecer com as contas da empresa no futuro próximo e a médio prazo. O que mais se precisa fazer no dia a dia das empresas é tomar providências para que o futuro aconteça como queremos ou precisamos. Não basta ter o fluxo de caixa projetado no futuro. É preciso muito mais. Portanto, é mais importante que o Controle de Gestão faça o controle do futuro do que do passado! Como isso pode ser feito?

“A Ferramenta Orçamento Rolante”

A peça orçamentária costuma ser uma ferramenta de gestão extremamente pesada, de acesso restrito, de atualização onerosa e de simulação geralmente muito lenta e pesada. Precisa ser assim? Não! No mundo de hoje, o que mais precisamos é de peças orçamentárias que sejam de simulação extremamente fácil, trabalhem com números de real significado, de significado estratégico e que possam ser atualizadas mensalmente. Vivi um caso interessante em que o cliente, por conta de um programa pesado de lançamento de novos produtos, percebeu, em setembro de 2006, que em maio de 2007 teria dificuldades importantes com a sua estrutura de capital de giro operacional. Eles perceberam o problema por que estavam simulando com a frequência necessária o orçamento no futuro. Providências foram tomadas imediatamente, em setembro de 2006 e, em maio de 2007, tudo aconteceu da melhor forma. Gestão pró ativa, antecipando problemas e resolvendo antes que eles aconteçam. Isto é gestão!! Como simplificar o orçamento e o tornar mais importante ainda?

“A Gestão dos Pequenos Números e a Gestão dos Grandes Números ou Gestão dos Números com Significado” 

O que é na verdade um orçamento? Uma sopa com uma montanha de pequenos números com os quais lutamos para extrair deles algum significado e uma lógica! O que mais se caracteriza na análise dos números de uma empresa? A falta de modelos de análise que extraiam significado dos números, e os transformem em Grandes Números, números com significado. Quando analisamos esta questão verificamos que os números com significado de que precisamos são muito poucos. Para tê-los basta planejar antecipadamente e construir as sínteses necessárias. Quando começamos, há mais de 10 anos, a propor o conceito de orçamento rolante para os clientes, dentro da visão da gestão dos grandes números, levávamos em média 16 horas para reprojetar o orçamento. Hoje em dia o processo está muito mais amadurecido e com a participação das pessoas chaves, em particular do comercial, levamos em média 4 horas. São 4 horas de trabalho em 20 dias úteis que tem muito valor, pois permite, sim, a gestão com antecipação dos problemas. Tentem que vale a pena. Os resultados são excelentes e passa a ocorrer uma grande convergência das equipes que veem no orçamento uma ferramenta para se utilizar realmente.

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Núcleo de Administração Luiz Bersou

O Núcleo de Administração Luiz Bersou, mantido pelo Instituto Salerno-Chieus, divulga o pensamento de Luiz Bersou (1940-2016), engenheiro naval, consultor de empresas, conceituado estudioso de administração que atuou, também, no Brasil e no exterior, em gerenciamento de planos estratégicos para o desenvolvimento de cidades. Em Ubatuba, contribuiu diretamente na organização definitiva do Instituto Salerno-Chieus, que passou de organismo auxiliar do Colégio Dominique para instituição autônoma de fomento cultural e estímulo a estruturação de empreendimentos.

Produtividade de Capital no Varejo

Luiz Bersou

13/04/2009

Estamos vivendo com uma empresa próxima a São Paulo, uma interessante experiência. Eles trabalham uma linha de produtos de padrão de qualidade elevado e portanto de preço mais elevado em relação aos concorrentes. Os produtos são vendidos para lojas de varejo.

Eles tradicionalmente tinham como argumento de vendas a qualidade dos seus produtos. Agora esta empresa tem mais duas diferenciações, que são “qualidade da negociação” e “tabela única de preços”, qualquer que seja o volume de vendas.

Tabela única de preços

A tabela única de preços, inicialmente muito mal recebida, foi pouco a pouco ganhando aceitação pois ela acabou com a concorrência especulativa de preços entre concorrentes no varejo. Os preços viraram referência de mercado.

Qualidade da negociação

Um dos métodos dos varejistas para dominar o que tem em estoque é o IRE ou índice de rotação de estoque. Quando este índice é menor do que 1 quer dizer que as compras do mês são vendidas no mês. Se o varejista compra a prazo e vende a vista, isto pode significar que ele paga o fornecedor com o dinheiro já recebido do cliente. Se ele recebe muito por cartão de crédito, esta conta pode ser diferente. Ele pode ter que pagar o fornecedor mas ainda tem que receber o depósito da operadora do cartão de crédito. Sabendo casar recebimentos e pagamentos ele consegue trabalhar sem necessidade de descontar cheques ou os recebíveis do cartão de crédito.

Acontece que frequentemente o varejista faz acordos com seus fornecedores por campanhas promocionais e vendas de volume com descontos bem maiores. Ele aceita estas ofertas, aumenta o seu estoque e baixa os preços para girar na loja. Com frequência ele não vende tão bem quanto esperava e fica com estoques cujo IRE é bem maior do que 1. Como ele mede as consequências das compras que fez? Qual o resultado econômico do seu estilo de gestão das suas lojas?

Vamos fazer uma simulação. Para um determinado mês “n”. Hipótese de recebimento do consumidor: 30 dias. Hipótese de pagamento para o fornecedor: 30 dias.

Na conta de resultados da loja, o lojista encontra pela visão contábil disponibilidade de recursos de R$10.500 e fazendo o cálculo pelo Ciclo econômico e fluidez financeira ele percebe que na verdade, dos R$10.500 relatados, ele pode contar com somente R$ 5.300.

A diferença está no capital de giro que ele não pode tocar.

Desta análise surgem como temas importantes:

i. Mais do que o lucro contábil, o que interessa ao varejista é o calculo correto da fluidez financeira.

ii. A administração correta do IRE (índice de rotação de estoques) nos traz uma contribuição positiva que geralmente não é corretamente identificada. Faz com que a fluidez financeira do varejista seja sempre positiva e assim ele vai ter sempre recursos livres em caixa.

iii. A administração correta do IRE implica em cautela na compra. Comprar o que vai vender. Não se iludir com estoques comprados em promoção. A geração de fluidez financeira negativa não é bem medida e as pessoas não veem corretamente o que está acontecendo.

iv. Pedido perfeito e entrega perfeita por parte do fornecedor, mix, quantidade e prazo de entrega são fatores que ajudam o varejista a construir de forma permanente a fluidez financeira positiva.

v. Razão maior pela qual a entrega perfeita é um grande fator de fidelização: faz a fluidez financeira coincidir com o lucro contábil. Portanto, pontualidade de entrega é grande argumento de venda.

vi. A razão pela qual o mercado está dando valor à questão da firmeza dos preços: a margem de lucro aumenta muito mais do que a tentativa de abaixar preços e fazer mais volume.

vii. A razão pela qual as atividades de promoção são sempre bem vindas: ajuda a fazer com que a rotação de estoques seja elevada. No caso, rotação de estoques = 1.

Qual é o jogo de mercado que melhora a rentabilidade do varejista e cria um acordo ganha x ganha com os seus fornecedores?

Vendas frequentes para o lojista, para ele ter estoque mínimo, rotação de estoques <1,>.

Temos então qualidade de negociação que se soma à qualidade dos produtos.

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O Núcleo de Administração Luiz Bersou, mantido pelo Instituto Salerno-Chieus, divulga o pensamento de Luiz Bersou (1940-2016), engenheiro naval, consultor de empresas, conceituado estudioso de administração que atuou, também, no Brasil e no exterior, em gerenciamento de planos estratégicos para o desenvolvimento de cidades. Em Ubatuba, contribuiu diretamente na organização definitiva do Instituto Salerno-Chieus, que passou de organismo auxiliar do Colégio Dominique para instituição autônoma de fomento cultural e estímulo a estruturação de empreendimentos.

Capitalismo com Capital e Capitalismo sem Capital

Luiz Bersou

18/03/2009

A expressão “capitalismo” trás dentro de si um grande conjunto de significados. Livre iniciativa, risco, empreendedorismo, mercado aberto, capitalismo selvagem, a antítese do planejamento centralizado e assim por diante.

Através de outro olhar, verificamos que Capitalismo se chama capitalismo por que requer capital. Capitalismo requer capital como qualquer empreendimento. Os países capitalistas que tiveram no passado grandes disponibilidades de capital, oferta grande e custo baixo, geraram um modelo de gestão em que toda a atenção dos dirigentes estava centrada na produtividade do investimento ou da operação em que o capital estava aplicado. Temos então a frase: No capitalismo com capital a visão de produtividade está centrada na operação e os instrumentos de gestão foram criados para mostrar este desempenho.

Temos então um padrão de gestão que vamos chamar de Modelo de Gestão 1.

O modelo de gestão 1 tem o objetivo de fazer a gestão da produtividade da operação.

Nem todos os países ditos capitalistas puderam ou podem exercitar o capitalismo com capital. O Brasil é um deles. Nestes países somos obrigados a praticar capitalismo sem capital. Quando estamos na condição de capitalismo sem capital, vem de imediato uma pergunta chave:

Qual gestão é mais importante: a gestão da operação, como acontece no capitalismo com capital ou a gestão do emprego do capital propriamente dito? Ou as duas são simultaneamente importantes?

Vamos citar um exemplo, utilizando uma confecção têxtil do sul do país: ela operava um ciclo econômico expresso aqui em termos de 6 semanas. Isto entre outras coisas quer dizer que em um dado momento entra o pedido e o faturamento correspondente acontece 6 semanas depois. Este ciclo econômico absorve capital proporcional ao tempo que transcorre. Aqui não interessam os custos que estão em curso, apenas a estrutura do capital que está sendo empregado. Vamos agora para a evolução que foi proposta e que está acontecendo: como sabemos de ciclo econômico em uma confecção, que foi reduzido a 3 horas (dentro da mesma métrica de mensuração), com muito sucesso e fator decisivo para recuperação de uma importante empresa, propusemos uma semana de ciclo econômico para começar o enfrentamento do desafio. Já estão chegando lá.

O que se observa neste exemplo: o ciclo econômico é muito mais curto no tempo, o emprego de capital é muito menor, exprimindo uma visão de produtividade no uso do capital. Por que o ciclo econômico gira com muito mais velocidade? Por que neste tipo de empresa existe a percepção da produtividade do capital. As pessoas agem em função da necessidade de se utilizar o capital muito bem.

De onde vem o conceito de produtividade do capital? Da velocidade da utilização do capital e da velocidade de sua recuperação. Vem então um rigoroso planejamento que envolve as atividades de venda, compras, produção, formação de estoques, entregas, pagamentos, recebimentos e sua sincronização.

Para que esta produtividade de capital aconteça precisamos que aconteça esta sincronização. Para que esta sincronização aconteça precisamos de ferramentas para medir esta sincronização e de ferramentas para propiciar a sincronia mental entre os diversos participantes deste jogo. Hoje em dia estas ferramentas estão disponíveis.

Temos então um padrão de gestão que vamos chamar de Modelo de Gestão 2.

O modelo 2 tem o objetivo de fazer a gestão da produtividade do capital.

O que acontece com as empresas brasileiras que convivem com a grande dificuldade de acesso a capital necessário e suficiente e custo aceitável? Operam segundo o Modelo de Gestão 1. Raramente operam o Modelo de Gestão 2. Então qual deveria ser o modelo de gestão das empresas que fazem capitalismo sem capital? Precisam, são obrigadas, é necessário operar simultaneamente o Modelo de Gestão 2 e o Modelo de Gestão 1.

O que tem acontecido com as empresas que passam a operar de forma conjunta com o Modelo 1 + Modelo 2? Requerem muito menos capital para operar e a sincronia exigida na gestão do capital gera um enorme benefício na gestão da operação. O conceito de sincronização introduzido com a visão de gestão do capital gera sincronias operacionais em cascata com enormes benefícios na redução dos custos variáveis e custos fixos. É o que nós chamamos de Sincronia dos 7 planejamentos. Funciona! 

Bom para o Brasil de hoje.

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