Núcleo de Administração Luiz Bersou

O Núcleo de Administração Luiz Bersou, mantido pelo Instituto Salerno-Chieus, divulga o pensamento de Luiz Bersou (1940-2016), engenheiro naval, consultor de empresas, conceituado estudioso de administração que atuou, também, no Brasil e no exterior, em gerenciamento de planos estratégicos para o desenvolvimento de cidades. Em Ubatuba, contribuiu diretamente na organização definitiva do Instituto Salerno-Chieus, que passou de organismo auxiliar do Colégio Dominique para instituição autônoma de fomento cultural e estímulo a estruturação de empreendimentos.

Produtividade de Capital no Varejo

Luiz Bersou

13/04/2009

Estamos vivendo com uma empresa próxima a São Paulo, uma interessante experiência. Eles trabalham uma linha de produtos de padrão de qualidade elevado e portanto de preço mais elevado em relação aos concorrentes. Os produtos são vendidos para lojas de varejo.

Eles tradicionalmente tinham como argumento de vendas a qualidade dos seus produtos. Agora esta empresa tem mais duas diferenciações, que são “qualidade da negociação” e “tabela única de preços”, qualquer que seja o volume de vendas.

Tabela única de preços

A tabela única de preços, inicialmente muito mal recebida, foi pouco a pouco ganhando aceitação pois ela acabou com a concorrência especulativa de preços entre concorrentes no varejo. Os preços viraram referência de mercado.

Qualidade da negociação

Um dos métodos dos varejistas para dominar o que tem em estoque é o IRE ou índice de rotação de estoque. Quando este índice é menor do que 1 quer dizer que as compras do mês são vendidas no mês. Se o varejista compra a prazo e vende a vista, isto pode significar que ele paga o fornecedor com o dinheiro já recebido do cliente. Se ele recebe muito por cartão de crédito, esta conta pode ser diferente. Ele pode ter que pagar o fornecedor mas ainda tem que receber o depósito da operadora do cartão de crédito. Sabendo casar recebimentos e pagamentos ele consegue trabalhar sem necessidade de descontar cheques ou os recebíveis do cartão de crédito.

Acontece que frequentemente o varejista faz acordos com seus fornecedores por campanhas promocionais e vendas de volume com descontos bem maiores. Ele aceita estas ofertas, aumenta o seu estoque e baixa os preços para girar na loja. Com frequência ele não vende tão bem quanto esperava e fica com estoques cujo IRE é bem maior do que 1. Como ele mede as consequências das compras que fez? Qual o resultado econômico do seu estilo de gestão das suas lojas?

Vamos fazer uma simulação. Para um determinado mês “n”. Hipótese de recebimento do consumidor: 30 dias. Hipótese de pagamento para o fornecedor: 30 dias.

Na conta de resultados da loja, o lojista encontra pela visão contábil disponibilidade de recursos de R$10.500 e fazendo o cálculo pelo Ciclo econômico e fluidez financeira ele percebe que na verdade, dos R$10.500 relatados, ele pode contar com somente R$ 5.300.

A diferença está no capital de giro que ele não pode tocar.

Desta análise surgem como temas importantes:

i. Mais do que o lucro contábil, o que interessa ao varejista é o calculo correto da fluidez financeira.

ii. A administração correta do IRE (índice de rotação de estoques) nos traz uma contribuição positiva que geralmente não é corretamente identificada. Faz com que a fluidez financeira do varejista seja sempre positiva e assim ele vai ter sempre recursos livres em caixa.

iii. A administração correta do IRE implica em cautela na compra. Comprar o que vai vender. Não se iludir com estoques comprados em promoção. A geração de fluidez financeira negativa não é bem medida e as pessoas não veem corretamente o que está acontecendo.

iv. Pedido perfeito e entrega perfeita por parte do fornecedor, mix, quantidade e prazo de entrega são fatores que ajudam o varejista a construir de forma permanente a fluidez financeira positiva.

v. Razão maior pela qual a entrega perfeita é um grande fator de fidelização: faz a fluidez financeira coincidir com o lucro contábil. Portanto, pontualidade de entrega é grande argumento de venda.

vi. A razão pela qual o mercado está dando valor à questão da firmeza dos preços: a margem de lucro aumenta muito mais do que a tentativa de abaixar preços e fazer mais volume.

vii. A razão pela qual as atividades de promoção são sempre bem vindas: ajuda a fazer com que a rotação de estoques seja elevada. No caso, rotação de estoques = 1.

Qual é o jogo de mercado que melhora a rentabilidade do varejista e cria um acordo ganha x ganha com os seus fornecedores?

Vendas frequentes para o lojista, para ele ter estoque mínimo, rotação de estoques <1,>.

Temos então qualidade de negociação que se soma à qualidade dos produtos.

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Núcleo de Administração Luiz Bersou

O Núcleo de Administração Luiz Bersou, mantido pelo Instituto Salerno-Chieus, divulga o pensamento de Luiz Bersou (1940-2016), engenheiro naval, consultor de empresas, conceituado estudioso de administração que atuou, também, no Brasil e no exterior, em gerenciamento de planos estratégicos para o desenvolvimento de cidades. Em Ubatuba, contribuiu diretamente na organização definitiva do Instituto Salerno-Chieus, que passou de organismo auxiliar do Colégio Dominique para instituição autônoma de fomento cultural e estímulo a estruturação de empreendimentos.

Capitalismo com Capital e Capitalismo sem Capital

Luiz Bersou

18/03/2009

A expressão “capitalismo” trás dentro de si um grande conjunto de significados. Livre iniciativa, risco, empreendedorismo, mercado aberto, capitalismo selvagem, a antítese do planejamento centralizado e assim por diante.

Através de outro olhar, verificamos que Capitalismo se chama capitalismo por que requer capital. Capitalismo requer capital como qualquer empreendimento. Os países capitalistas que tiveram no passado grandes disponibilidades de capital, oferta grande e custo baixo, geraram um modelo de gestão em que toda a atenção dos dirigentes estava centrada na produtividade do investimento ou da operação em que o capital estava aplicado. Temos então a frase: No capitalismo com capital a visão de produtividade está centrada na operação e os instrumentos de gestão foram criados para mostrar este desempenho.

Temos então um padrão de gestão que vamos chamar de Modelo de Gestão 1.

O modelo de gestão 1 tem o objetivo de fazer a gestão da produtividade da operação.

Nem todos os países ditos capitalistas puderam ou podem exercitar o capitalismo com capital. O Brasil é um deles. Nestes países somos obrigados a praticar capitalismo sem capital. Quando estamos na condição de capitalismo sem capital, vem de imediato uma pergunta chave:

Qual gestão é mais importante: a gestão da operação, como acontece no capitalismo com capital ou a gestão do emprego do capital propriamente dito? Ou as duas são simultaneamente importantes?

Vamos citar um exemplo, utilizando uma confecção têxtil do sul do país: ela operava um ciclo econômico expresso aqui em termos de 6 semanas. Isto entre outras coisas quer dizer que em um dado momento entra o pedido e o faturamento correspondente acontece 6 semanas depois. Este ciclo econômico absorve capital proporcional ao tempo que transcorre. Aqui não interessam os custos que estão em curso, apenas a estrutura do capital que está sendo empregado. Vamos agora para a evolução que foi proposta e que está acontecendo: como sabemos de ciclo econômico em uma confecção, que foi reduzido a 3 horas (dentro da mesma métrica de mensuração), com muito sucesso e fator decisivo para recuperação de uma importante empresa, propusemos uma semana de ciclo econômico para começar o enfrentamento do desafio. Já estão chegando lá.

O que se observa neste exemplo: o ciclo econômico é muito mais curto no tempo, o emprego de capital é muito menor, exprimindo uma visão de produtividade no uso do capital. Por que o ciclo econômico gira com muito mais velocidade? Por que neste tipo de empresa existe a percepção da produtividade do capital. As pessoas agem em função da necessidade de se utilizar o capital muito bem.

De onde vem o conceito de produtividade do capital? Da velocidade da utilização do capital e da velocidade de sua recuperação. Vem então um rigoroso planejamento que envolve as atividades de venda, compras, produção, formação de estoques, entregas, pagamentos, recebimentos e sua sincronização.

Para que esta produtividade de capital aconteça precisamos que aconteça esta sincronização. Para que esta sincronização aconteça precisamos de ferramentas para medir esta sincronização e de ferramentas para propiciar a sincronia mental entre os diversos participantes deste jogo. Hoje em dia estas ferramentas estão disponíveis.

Temos então um padrão de gestão que vamos chamar de Modelo de Gestão 2.

O modelo 2 tem o objetivo de fazer a gestão da produtividade do capital.

O que acontece com as empresas brasileiras que convivem com a grande dificuldade de acesso a capital necessário e suficiente e custo aceitável? Operam segundo o Modelo de Gestão 1. Raramente operam o Modelo de Gestão 2. Então qual deveria ser o modelo de gestão das empresas que fazem capitalismo sem capital? Precisam, são obrigadas, é necessário operar simultaneamente o Modelo de Gestão 2 e o Modelo de Gestão 1.

O que tem acontecido com as empresas que passam a operar de forma conjunta com o Modelo 1 + Modelo 2? Requerem muito menos capital para operar e a sincronia exigida na gestão do capital gera um enorme benefício na gestão da operação. O conceito de sincronização introduzido com a visão de gestão do capital gera sincronias operacionais em cascata com enormes benefícios na redução dos custos variáveis e custos fixos. É o que nós chamamos de Sincronia dos 7 planejamentos. Funciona! 

Bom para o Brasil de hoje.

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