Sobre o mar de Iperoig

Passando pelos principais fatos significativos da aviação em Ubatuba (SP), o livro "Sobre o Mar de Iperoig" faz um relato da história da aviação no município. A narrativa, em linguagem que mescla características jornalísticas e acadêmicas, é iniciada no século XIX, em 1869, quando nasceu, na cidade, Gastão Madeira, pioneiro da navegação aérea, autor de projetos de balões e da aeronave Aviplano, além de uma interessante teoria de voo. Passando pelos fatos do século XX, a obra termina em 2017, com a privatização do aeroporto.

Primeira aterrissagem

Em 224 páginas ilustradas e 19 capítulos, o livro expõe o trabalho de Gastão Madeira para, a seguir, revelar a primeira aterrissagem de um avião realizada em Ubatuba, em 1922. Na sequência, registra a lenda, segundo a qual o escritor e piloto francês Saint Exupéry teria feito um pouso na cidade, em 1933. O desfecho do mito é esclarecido com a reprodução do trabalho do jornalista Luiz Ernesto Kawall. Reportando os vários momentos da atividade aérea na cidade, o livro aborda os vários sítios de voo, até a implantação do atual aeroporto, o qual, a partir de julho de 2017, foi concedido para a iniciativa privada, por meio do Consórcio Voa São Paulo, organização administradora dos aeroportos de Ubatuba, Itanhaém, Jundiaí, Bragança Paulista e Campinas/Amarais, até então geridos pelo governo do Estado.

Satélite

Entre outros destaques, “Sobre o Mar de Iperoig” aborda a construção de um avião, no final dos anos 1950, por um morador. Registra o lançamento ao espaço, em 2017, de um satélite por alunos da Escola Tancredo Neves. Relata as atividades do NINJA – Núcleo Infantojuvenil de Aviação e o período do Aeroclube de Voo Acrobático de Ubatuba e da Esquadrilha Akrobátika, operadora de aeronaves russas. O leitor compreenderá os contextos das operações da aviação comercial na cidade, em períodos distintos, pela Vasp e Rio-Sul, além de outros interessantes fatos marcadores na linha do tempo da história da aviação em Ubatuba.

Núcleo de Administração Luiz Bersou

O Núcleo de Administração Luiz Bersou, mantido pelo Instituto Salerno-Chieus, divulga o pensamento de Luiz Bersou (1940-2016), engenheiro naval, consultor de empresas, conceituado estudioso de administração que atuou, também, no Brasil e no exterior, em gerenciamento de planos estratégicos para o desenvolvimento de cidades. Em Ubatuba, contribuiu diretamente na organização definitiva do Instituto Salerno-Chieus, que passou de organismo auxiliar do Colégio Dominique para instituição autônoma de fomento cultural e estímulo a estruturação de empreendimentos.

Libertação dos presidentes

Simplificação da vida x simplificação das empresas

Luiz Bersou

15/02/2009

Em setembro de 2004, o Publicitário Silvio Luiz Bellintani e o Jornalista Roberto Carlessi propuseram e discutiram comigo o tema da “Simplificação da Vida”, como vetor de mobilização para a “Simplificação da Empresa”. O tema foi considerado crucial naquele momento. Hoje é muito mais. Questão dramática que pode significar vida ou morte de empresas.

Com a crise mundial penetrando em tudo, temos que dar toda atenção para o que está acontecendo fora das empresas e o que deve ser a nossa ação. É o que denominamos de Risco Externo: cenário, economia, mercado, clientes, concorrentes, fornecedores, e tecnologia entre outros temas. No Risco Externo está a construção da qualidade de vida da empresa, a sua perpetuidade e o seu lucro. Gestão do Risco Externo é fator de vida, pois é aqui que se faz o plantio das propostas e soluções cujos resultados iremos colher depois.

Precisando dar mais atenção ao que acontece fora da empresa, vamos ter que dar menos atenção ao que acontece dentro da empresa, o Risco Interno: o trabalho, a entrega, os controles, o dinheiro, o lucro, os impostos e as pessoas. Se o Risco Interno é complicado, os gestores acabam prestando mais atenção ao Risco Interno do que ao Risco Externo. Acontece com presidentes.

Durante 9 anos mantivemos pesquisa que envolveu mais de 200 empresas que passaram por fracassos empresariais. Analisando este universo com um filtro de 18 variáveis, percebemos três questões matadoras:

i. 80% dos presidentes que tiveram fracassos empresariais davam muito mais atenção ao Risco Interno. Estavam com o umbigo na administração e não tinham tempo para ver o que acontecia lá fora. 

ii. O presidente ficava com o umbigo na administração por que estava ignorando, que no Brasil e para as empresas brasileiras, a dimensão do capital de giro operacional dita a dimensão da empresa. Não se pode forçar esta dimensão no crescimento, pois ela pode até quebrar em pleno crescimento.

iii. O principal fator que contribuiu para o fracasso empresarial (70% de frequência de comparecimentos na amostra) foi superficialidade das informações que lastrearam o processo de tomada de decisão.

As análises acima representam o mesmo fenômeno. Gestão complicada nos tira do foco de vida do negócio. Informa muito mal e com muito atraso e assim alimentamos nossas decisões com risco muito elevado. O resultado é sempre o mesmo. O excesso de atenção ao Risco Interno pode até ser fator de morte para a empresa. Importante, o Risco Interno é fator de sustentação da vida da empresa, mas não é fator de vida da empresa.

Em 1978, Jean Michel Romano, então diretor superintendente do Grupo Rhodia (Rhone Poulanc francesa), me mostrou uma pilha de mais de metro e meio de altura de relatórios mensais que ele recebia de cada empresa e divisão do Grupo no Brasil e que tinha que ler para poder ser o patrono dos processos de tomada de decisão. E me pediu: Simplifica isso!

Estudamos o assunto durante 6 meses e respondemos assim:

i. Estabelecemos a necessidade de coerência entre modelo de negócio e modelo de análise da empresa e das atividades. Existem necessidades de coerência que não podem ser desrespeitadas e não é qualquer relatório que resolve isso.

ii. Fomos a fundo no aperfeiçoamento dos modelos de análise de cada negócio.

iii. Separamos o que é Gestão dos Grandes Números, estratégica, para os presidentes e diretoria, da Gestão dos Pequenos Números, que é tipicamente operacional, nunca esquecendo que a base das duas é a mesma.

iv. Focamos a atenção da direção onde se constrói o lucro, que é nos variáveis da empresa.

Os imensos relatórios passaram a ter somente duas páginas “A4”, com 9 pequenos gráficos relativos à Gestão dos Grandes Números e nesta condição apresentavam modelos de análise singulares às diversas atividades e exprimiam muito bem os fenômenos que estavam acontecendo. Esta singularidade que significou planejar com rigor os modelos de análise simplificou em muito a gestão e os gráficos aceleraram a tomada de decisão. Entretanto, a melhor parte estava por vir.

A partir dos anos 80, passamos a dominar o sistema de Gestão pelo Ciclo Econômico, em alternativa aos modelos de gestão da Escola da Economia de Escala. Ao se fazer esta transição, simplifica-se naturalmente a gestão e sensibilizados pela simplificação dos modelos de análise solicitados por Romano, conseguimos construir a simplicidade da simplicidade. Hoje temos casos que com 2, 4, 7, 10 indicadores, um presidente governa uma empresa de porte.

Com indicadores estratégicos sincronizados entre si simplificamos a vida do gestor e ele pode dar mais atenção ao que realmente interessa que é a administração do Risco Externo. Aqui está uma das respostas solicitadas no blog anterior aos estragos provocados pela crise mundial. Simplificação para ter mais análise, mais força de resposta e velocidade consistente. Apesar dos danos que o Estado Brasileiro provoca nas empresas dos que trabalham, é possível montar esta simplicidade. Simplificar a gestão por meio de modelos de análise competentes nos dá tempo e tranquilidade para monitorar o mundo exterior à nossa empresa. Gestão simples significa também resposta a uma velha discussão nossa – a resposta ao comando (fica para outra postagem)!

Saudações simplificadas.

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