Núcleo de Administração Luiz Bersou

O Núcleo de Administração Luiz Bersou, mantido pelo Instituto Salerno-Chieus, divulga o pensamento de Luiz Bersou (1940-2016), engenheiro naval, consultor de empresas, conceituado estudioso de administração que atuou, também, no Brasil e no exterior, em gerenciamento de planos estratégicos para o desenvolvimento de cidades. Em Ubatuba, contribuiu diretamente na organização definitiva do Instituto Salerno-Chieus, que passou de organismo auxiliar do Colégio Dominique para instituição autônoma de fomento cultural e estímulo a estruturação de empreendimentos.

Inovação e o seu ciclo econômico – Davi & Golias

Luiz Bersou

02/03/2009

Inovação

Nesse momento de crises por toda parte, escutamos com frequência a chamada à inovação como fator de progresso e reação em relação às crises econômicas. Ouvindo o lado das universidades, escutamos o ânimo com que projetos de desenvolvimento da inovação são propostos. Analisando esta questão como um todo, verificamos que com frequência faltam elementos para que os investimentos em inovação tragam o resultado econômico que se espera deles.

Sobre a questão inovação eu gostaria de iniciar um diálogo com meus leitores a partir de uma 1ª pergunta: de onde vem a inovação? Ouvindo aqueles que estão envolvidos com projetos de inovação, escutamos falarem de pesquisa de mercado, pesquisa pura, congressos, trabalhos científicos, internet, copiar dos concorrentes e tantas outras iniciativas.

Trabalhei com uma empresa em Grenoble, na França, na qual a capacidade de inovação era expressa pelo número de patentes que eram registradas todo ano. Uma história extraordinária. Conversando com o presidente, pessoa premiada nos níveis mais altos da pesquisa mundial, ele era categórico no seguinte argumento: quem nos leva a desenvolver nossas patentes são os nossos clientes. Mas você precisa se apossar da alma dele e de todo entendimento, que ele domine ou não, em relação às suas necessidades. O que temos aqui então? A imersão profunda em nossos clientes nos leva a entender melhor as suas necessidades e desenvolver as soluções que se fazem necessárias. O processo de inovação que se inicia nos nossos clientes tende a ser muito mais produtivo para nós e para eles. Com uma quase certeza: teremos mercado para eles.

Continuando o diálogo com os meus leitores, eu gostaria de colocar a 2ª pergunta: Qual é a taxa de sucesso no lançamento das nossas inovações? Dos meus anos de trabalho em lançamento de novos produtos me recordo que esta taxa não era nada satisfatória. Na verdade, muito baixa mesmo. Em alguns casos se aceitava que a taxa de sucesso fosse de 10%. Um absurdo.

Esta questão tem se revelado tão importante que já de algum tempo inicio a especificação de desenvolvimento de novos produtos a partir do argumento de vendas e da estratégia comercial – Jogo de Mercado. Se a equipe comercial não tem de forma cabal, completa, o argumento de vendas e a estratégia que vai sustentar o novo produto, ele não deve ser desenvolvido. Como construir os fatores de diferenciação de um determinado produto se o mapa dos argumentos de vendas e o seu posicionamento mercadológico não especificam o que deve ser diferenciado? Quantas vezes no histórico dos fracassos se registraram a frase: desenvolvemos esse novo produto. Veja o que precisa ser feito para que ele seja lançado no mercado.

Nunca me esqueço quando fui chamado para lançar um produto estratégico no mercado brasileiro cuja fábrica, construída para ele já estava pronta e em condições de funcionamento. Acontece que a argumentação e estratégia de vendas ainda engatinhavam. Eu me lembro que ao ser apresentado ao problema pedi uma semana para pensar. Passou a semana, voltei e disse: preciso de 2 anos para lançar este produto. O diretor superintendente, autoridade máxima da organização no Brasil me olhou, pensou um pouco e disse: eu te entendo, você tem os dois anos. Fizemos o que tinha que ser feito e o produto foi um grande sucesso de mercado. Mas levamos quase 18 meses para iniciar a implantação do mercado. Era necessário. Qualquer alternativa teria sido um fracasso. A experiência nos mostra então uma primeira necessidade de equilíbrio:

Competência em desenvolvimento x Capacidade em colocar a inovação no mercado

Não adianta ter uma se não se tem a outra.

Continuando o diálogo com os meus leitores, eu gostaria de colocar a 3ª pergunta: Qual a qualidade do planejamento envolvido no desenvolvimento e lançamento da inovação? Temos estatísticas que nos contam histórias expressas pelos números: custou o dobro para desenvolver, levou mais do que o dobro do tempo previsto para ficar pronto, o custo de produção supera os 80% e a essas alturas já não era mais o que o cliente queria. Acontece e com muita frequência.

Analisando os fundamentos do planejamento que deve dar suporte ao ciclo econômico da inovação, percebemos que é aqui que geralmente faltam os elementos necessários para a construção do sucesso econômico. Cabe aqui um pequeno conjunto de considerações:

1. Planejamento é o fator de sucesso da pesquisa pura.

2. Planejamento é o fator de sucesso no desenvolvimento de produtos e inovação.

3. Planejamento é o fator de sucesso na construção do “timing” correto para a colocação dos produtos no mercado.

4. O sucesso do planejamento depende em larga escala do entrosamento e agilidade demonstrados pelas equipes.

Entrosamento e agilidade dependem largamente daquilo que chamamos de “Cultura de Sedimentação”. Temos aqui os processos de comunicação e da construção da confiança como fator de sucesso na construção do ciclo econômico da inovação. A experiência nos mostra então uma segunda necessidade de equilíbrio:

Capacitação em desenvolvimento da inovação

X

Capacitação em lançamento e implantação

X

Agilidade e cultura de sedimentação

Para ter sucesso, precisamos dos 3 elementos do equilíbrio acima.

CAPACITAÇÃO PARA A COMPETITIVIDADE – DAVI & GOLIAS

Analisando esta segunda equação de equilíbrio, nos damos conta que aqui estão as bases das estratégias Davi & Golias. É por aqui que o pequeno ganha do grande. O rápido e ágil ganha do lento. O FRACO GANHA DO FORTE. E SE CONSEGUE TRABALHAR COM MENOS CAPITAL.

Jogo de força requer capital!!!

Que jogo podemos fazer com pouco capital??

Questões importantes para os momentos atuais!

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Sobre o mar de Iperoig

Passando pelos principais fatos significativos da aviação em Ubatuba (SP), o livro "Sobre o Mar de Iperoig" faz um relato da história da aviação no município. A narrativa, em linguagem que mescla características jornalísticas e acadêmicas, é iniciada no século XIX, em 1869, quando nasceu, na cidade, Gastão Madeira, pioneiro da navegação aérea, autor de projetos de balões e da aeronave Aviplano, além de uma interessante teoria de voo. Passando pelos fatos do século XX, a obra termina em 2017, com a privatização do aeroporto.

Primeira aterrissagem

Em 224 páginas ilustradas e 19 capítulos, o livro expõe o trabalho de Gastão Madeira para, a seguir, revelar a primeira aterrissagem de um avião realizada em Ubatuba, em 1922. Na sequência, registra a lenda, segundo a qual o escritor e piloto francês Saint Exupéry teria feito um pouso na cidade, em 1933. O desfecho do mito é esclarecido com a reprodução do trabalho do jornalista Luiz Ernesto Kawall. Reportando os vários momentos da atividade aérea na cidade, o livro aborda os vários sítios de voo, até a implantação do atual aeroporto, o qual, a partir de julho de 2017, foi concedido para a iniciativa privada, por meio do Consórcio Voa São Paulo, organização administradora dos aeroportos de Ubatuba, Itanhaém, Jundiaí, Bragança Paulista e Campinas/Amarais, até então geridos pelo governo do Estado.

Satélite

Entre outros destaques, “Sobre o Mar de Iperoig” aborda a construção de um avião, no final dos anos 1950, por um morador. Registra o lançamento ao espaço, em 2017, de um satélite por alunos da Escola Tancredo Neves. Relata as atividades do NINJA – Núcleo Infantojuvenil de Aviação e o período do Aeroclube de Voo Acrobático de Ubatuba e da Esquadrilha Akrobátika, operadora de aeronaves russas. O leitor compreenderá os contextos das operações da aviação comercial na cidade, em períodos distintos, pela Vasp e Rio-Sul, além de outros interessantes fatos marcadores na linha do tempo da história da aviação em Ubatuba.

Núcleo de Administração Luiz Bersou

O Núcleo de Administração Luiz Bersou, mantido pelo Instituto Salerno-Chieus, divulga o pensamento de Luiz Bersou (1940-2016), engenheiro naval, consultor de empresas, conceituado estudioso de administração que atuou, também, no Brasil e no exterior, em gerenciamento de planos estratégicos para o desenvolvimento de cidades. Em Ubatuba, contribuiu diretamente na organização definitiva do Instituto Salerno-Chieus, que passou de organismo auxiliar do Colégio Dominique para instituição autônoma de fomento cultural e estímulo a estruturação de empreendimentos.

Libertação dos presidentes

Simplificação da vida x simplificação das empresas

Luiz Bersou

15/02/2009

Em setembro de 2004, o Publicitário Silvio Luiz Bellintani e o Jornalista Roberto Carlessi propuseram e discutiram comigo o tema da “Simplificação da Vida”, como vetor de mobilização para a “Simplificação da Empresa”. O tema foi considerado crucial naquele momento. Hoje é muito mais. Questão dramática que pode significar vida ou morte de empresas.

Com a crise mundial penetrando em tudo, temos que dar toda atenção para o que está acontecendo fora das empresas e o que deve ser a nossa ação. É o que denominamos de Risco Externo: cenário, economia, mercado, clientes, concorrentes, fornecedores, e tecnologia entre outros temas. No Risco Externo está a construção da qualidade de vida da empresa, a sua perpetuidade e o seu lucro. Gestão do Risco Externo é fator de vida, pois é aqui que se faz o plantio das propostas e soluções cujos resultados iremos colher depois.

Precisando dar mais atenção ao que acontece fora da empresa, vamos ter que dar menos atenção ao que acontece dentro da empresa, o Risco Interno: o trabalho, a entrega, os controles, o dinheiro, o lucro, os impostos e as pessoas. Se o Risco Interno é complicado, os gestores acabam prestando mais atenção ao Risco Interno do que ao Risco Externo. Acontece com presidentes.

Durante 9 anos mantivemos pesquisa que envolveu mais de 200 empresas que passaram por fracassos empresariais. Analisando este universo com um filtro de 18 variáveis, percebemos três questões matadoras:

i. 80% dos presidentes que tiveram fracassos empresariais davam muito mais atenção ao Risco Interno. Estavam com o umbigo na administração e não tinham tempo para ver o que acontecia lá fora. 

ii. O presidente ficava com o umbigo na administração por que estava ignorando, que no Brasil e para as empresas brasileiras, a dimensão do capital de giro operacional dita a dimensão da empresa. Não se pode forçar esta dimensão no crescimento, pois ela pode até quebrar em pleno crescimento.

iii. O principal fator que contribuiu para o fracasso empresarial (70% de frequência de comparecimentos na amostra) foi superficialidade das informações que lastrearam o processo de tomada de decisão.

As análises acima representam o mesmo fenômeno. Gestão complicada nos tira do foco de vida do negócio. Informa muito mal e com muito atraso e assim alimentamos nossas decisões com risco muito elevado. O resultado é sempre o mesmo. O excesso de atenção ao Risco Interno pode até ser fator de morte para a empresa. Importante, o Risco Interno é fator de sustentação da vida da empresa, mas não é fator de vida da empresa.

Em 1978, Jean Michel Romano, então diretor superintendente do Grupo Rhodia (Rhone Poulanc francesa), me mostrou uma pilha de mais de metro e meio de altura de relatórios mensais que ele recebia de cada empresa e divisão do Grupo no Brasil e que tinha que ler para poder ser o patrono dos processos de tomada de decisão. E me pediu: Simplifica isso!

Estudamos o assunto durante 6 meses e respondemos assim:

i. Estabelecemos a necessidade de coerência entre modelo de negócio e modelo de análise da empresa e das atividades. Existem necessidades de coerência que não podem ser desrespeitadas e não é qualquer relatório que resolve isso.

ii. Fomos a fundo no aperfeiçoamento dos modelos de análise de cada negócio.

iii. Separamos o que é Gestão dos Grandes Números, estratégica, para os presidentes e diretoria, da Gestão dos Pequenos Números, que é tipicamente operacional, nunca esquecendo que a base das duas é a mesma.

iv. Focamos a atenção da direção onde se constrói o lucro, que é nos variáveis da empresa.

Os imensos relatórios passaram a ter somente duas páginas “A4”, com 9 pequenos gráficos relativos à Gestão dos Grandes Números e nesta condição apresentavam modelos de análise singulares às diversas atividades e exprimiam muito bem os fenômenos que estavam acontecendo. Esta singularidade que significou planejar com rigor os modelos de análise simplificou em muito a gestão e os gráficos aceleraram a tomada de decisão. Entretanto, a melhor parte estava por vir.

A partir dos anos 80, passamos a dominar o sistema de Gestão pelo Ciclo Econômico, em alternativa aos modelos de gestão da Escola da Economia de Escala. Ao se fazer esta transição, simplifica-se naturalmente a gestão e sensibilizados pela simplificação dos modelos de análise solicitados por Romano, conseguimos construir a simplicidade da simplicidade. Hoje temos casos que com 2, 4, 7, 10 indicadores, um presidente governa uma empresa de porte.

Com indicadores estratégicos sincronizados entre si simplificamos a vida do gestor e ele pode dar mais atenção ao que realmente interessa que é a administração do Risco Externo. Aqui está uma das respostas solicitadas no blog anterior aos estragos provocados pela crise mundial. Simplificação para ter mais análise, mais força de resposta e velocidade consistente. Apesar dos danos que o Estado Brasileiro provoca nas empresas dos que trabalham, é possível montar esta simplicidade. Simplificar a gestão por meio de modelos de análise competentes nos dá tempo e tranquilidade para monitorar o mundo exterior à nossa empresa. Gestão simples significa também resposta a uma velha discussão nossa – a resposta ao comando (fica para outra postagem)!

Saudações simplificadas.

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Núcleo de Administração Luiz Bersou

O Núcleo de Administração Luiz Bersou, mantido pelo Instituto Salerno-Chieus, divulga o pensamento de Luiz Bersou (1940-2016), engenheiro naval, consultor de empresas, conceituado estudioso de administração que atuou, também, no Brasil e no exterior, em gerenciamento de planos estratégicos para o desenvolvimento de cidades. Em Ubatuba, contribuiu diretamente na organização definitiva do Instituto Salerno-Chieus, que passou de organismo auxiliar do Colégio Dominique para instituição autônoma de fomento cultural e estímulo a estruturação de empreendimentos.

O que vai acontecer e o que devemos fazer. As piranhas e o efeito cardume - 2

Tragicômico – para que servem os bancos no Brasil?

Luiz Bersou

28/01/2009

Data:10 de dezembro de 2008. Fizemos uma postagem em nosso blog com o título acima: sabemos o que irá acontecer, as grandes empresas vão sofrer mais e a médias e pequenas vão sofrer menos.

Data: 27 de janeiro de 2009. As grandes empresas no mundo todo anunciam a demissão de um pequeno número de colaboradores, cerca de 85.000. Esta notícia vira manchete em todos os jornais, é a calamidade, o mundo vai acabar. Vamos à realidade da vida. Os que estão sendo demitidos o são em um número muito maior e este sensacionalismo nada mais é do que um problema a mais na questão da falta de confiança que se apresenta entre nós.

Do lado Brasil, a resposta do governo vai pela infraestrutura, o que é realmente muito necessário e mais exploração do sub sal (por que será que a Venezuela, país em relação ao qual somos intelectualmente submissos, que é um país pobre, subdesenvolvido e cheio de desempregados, tem taxa de subemprego tão elevada, mesmo com décadas de exploração de petróleo?).

Vamos agora fazer uma viagem à Itália, década de 60 quando fui trabalhar lá. A Itália era um país pobre, país de imigrantes que iam embora por falta de emprego. Naquele momento mentes sábias italianas fizeram um diagnóstico e forjaram um objetivo e uma estratégia. Grandes empresas não dão emprego na taxa que necessitamos. O que temos que fazer é valorizar a média e pequena empresa, pois estas geram mais empregos. Veio então um grande programa de trabalho.

Objetivo: Fazer crescer o PIB italiano pela via das pequenas e médias empresas e resolver o problema do subemprego.

Estratégia: Dar financiamento, tecnologia, orientação – incentivar o empresário para o valor agregado elevado (frase de uma das mentes brilhantes - precisamos colocar arte no nosso produto) e simplificar a vida dele. Nada de impostos em cascata e outras agressões do fisco brasileiro.

Temos então a história muito bem documentada de um projeto que teve grandes resultados. A mola mestra foi a sequência:

Cadastramento Empresários > Orientação > Visão de Mercado > Tecnologia > Financiamento.

E houve muito financiamento. Aqui temos o tragicômico do subtítulo. Muito diferente do que acontece com o sistema bancário no Brasil, que eleva o spread por medo do calote (ciclo vicioso, não?). Houve inadimplência, mas o resultado final foi maravilhoso.

Resultado: O PIB italiano chegou a ser maior do que o da Inglaterra, graças às pequenas e médias empresas e formou-se um grande mercado que deu trabalho para milhões de pessoas durante muito tempo. As empresas italianas passaram a se caracterizar pela grande carga de tecnologia e inovação que eram capazes de mostrar ao mundo.

Dado relevante em relação às empresas italianas daquele período e muito interessante de se pensar em termos brasileiros é que estavam muito claras as diferenças entre trabalho, emprego, emprego falso e custo oculto. Por conta desta distinção, as empresas italianas foram muito eficazes e competitivas por um longo período de tempo. A concorrência predatória chinesa vem atrapalhando bastante, mas isso é outra história.

Será que o modelo italiano não poderia servir de exemplo para uma nova espécie de pacto tipo Moncloa, estruturando uma nova condição competitiva aqui no Brasil entre governo e entidades representativas dos empresários? Infelizmente, como dizem alguns, não temos governo, e portanto não há possibilidade de um pacto. Há muita verdade aí.

Se a rota governo não vai funcionar ou vai ser extremamente lenta, o que é a mesma coisa, o que fazer?

Neste momento de crise que vai afetar a todos, mas em particular as grandes empresas, muito do conhecimento e a tecnologia que elas detêm vai ser perdido para o mercado. Oportunidade para os outros, as pequenas e médias empresas.

Enquanto soluções estruturantes não vêm, vão avançar mais as empresas que sabem trabalhar com poucos recursos e sabem alavancar o efeito cardume do nosso blog de 10 de dezembro. Saber trabalhar com poucos recursos é saber trabalhar com grande sincronia dos recursos disponíveis. 

Para avançar com poucos recursos as empresas precisam de mais planejamento e mais sincronia estratégica e operacional. Felizmente, hoje sabemos criar a tão necessária sincronia estratégica e operacional nas empresas.

Vamos tentar? Costuma dar certo!

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É possível crescer sem os recursos dos bancos?

É possível sim!

Luiz Bersou

12/01/2009

Vamos pensar em uma empresa que para funcionar operava com um montante de capital de giro operacional próximo dos 40 milhões de reais. Este montante representava 25% do seu faturamento anual.

Na oportunidade ela tinha condições de aumentar as vendas em 20% no ano e para isso, o seu capital de giro precisava crescer de 40 milhões para 48 milhões. Um incremento de 8 milhões de reais em um ano. Só que 8 milhões era muito dinheiro e eles, como tudo mundo, não tinham rentabilidade para aguentar o custo do dinheiro dos bancos.

Nessa oportunidade começamos a aplicar na empresa a Metodologia de Gestão pelo Ciclo Econômico. Com a aplicação desta metodologia o capital de giro foi reduzido de 40 milhões para 24 milhões. O primeiro efeito foi de que a tesouraria engordou em 16 milhões de reais. Mas o mais importante, para aumentar as vendas em 20% ao ano, a empresa passou a precisar não mais dos 8 milhões a mais, mas de somente 4 milhões. O crescimento da empresa passou a depender de muito menos dinheiro. Qual foi o milagre?

Em 19 de abril de 2007 fizemos uma palestra para umas 120 pessoas sobre o exemplo acima e muitos outros igualmente interessantes. A proposta vinha de nossa sistemática constatação de que é possível depender muito menos dos bancos. Nós podemos fazer muito mais com os nossos recursos. Os tempos agora são outros.

Para alguns ainda se trata de crescer sem o recurso dos bancos. Para outros, a situação é mais dramática, trata-se de sobreviver sem os recursos dos bancos. Ou outro fator de realidade, como viver sem precisar dos bancos!

O fato concreto, a situação real é a de que, com a atual penúria de recursos, não adianta mais continuar a fazer o que sempre fizemos. Para produzir resultados diferentes, precisamos de soluções diferentes. Agregue-se a isso a visão patrimonialista dos nossos bancos. Podem até nos dar dinheiro, mas hipotecamos a alma e rapidamente ficamos sabendo que vamos entregá-la lá no inferno.

A primeira questão vital foi exposta acima. Não se trata tão somente reduzir o capital de giro. Isto qualquer um faz. O mais importante é reduzir a necessidade de recursos para o crescimento. E para isso, precisamos repensar os nossos modelos de gestão.

Repensar os nossos modelos de gestão implica em mexer em 5 botões do nosso painel de comando. Todos esses botões afetam as condições de sincronia de entradas e saídas de recursos.

1. O lucro não se faz na empresa, mas somente nos variáveis da empresa (receitas – custos variáveis) – pede completa separação e visão do que é variável e o que é fixo.

2. O desempenho do ciclo econômico expresso em velocidade de giro e consumo de recursos e a sincronia em termos de geração de recursos e consumo de recursos.

3. A alavancagem comercial com visão clara e a cada instante da capacidade de gerar recursos dos variáveis para cobrir os custos fixos ou não.

4. A alavancagem operacional como fator de minimização dos custos fixos, particularmente os custos ocultos.

5. A alavancagem econômica como fator e capacidade de geração de recursos livres do ciclo econômico autofinanciando a atividade.

Com esses encaminhamentos, vamos poder viver melhor e com muito menos necessidades dos bancos. Em todos os nossos clientes que estavam com problemas com os bancos, conseguimos eliminar radicalmente esta dependência a partir desta metodologia.

Acho que vale a pena tentar, pois sempre deu certo.

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Núcleo de Administração Luiz Bersou

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Sobrevivência - As empresas estão percebendo os verdadeiros inimigos dos seus objetivos?

Luiz Bersou

04/01/2009

A importância da revisão frequente dos objetivos e estratégias

Passei recentemente por experiência interessante. Uma longa reunião, empresário forte, empresa forte, mas já sofrendo os efeitos da crise de liquidez que está apenas começando. Este empresário já tinha definido suas estratégias para 2009 e buscava mais recursos para a sustentação das mesmas.

Nesta discussão comecei a perceber que ele não fazia muita distinção entre o que são objetivos a buscar e estratégias que irá aplicar. Ao mesmo tempo, percebo que para um ano que deverá ser conturbado como 2009, ele já tinha tudo muito bem definido em termos de estratégia. Definido até demais! 

Lembrando o mestre Jorge Hori (velho amigo especialista em análises de estratégias de governos), comecei inicialmente a questionar as diferenças que ele fazia entre objetivos e estratégias. Percebe-se então neste caso quão perigosa é a expressão “objetivos estratégicos”. Ela nos faz confundir objetivos e estratégias. No caso em questão, os objetivos não estavam nada claros. Se os objetivos não estão claros, como é que as estratégias podem estar claras, se elas apenas são encaminhamentos que realizamos para fazer acontecer os objetivos?

Ao mesmo tempo, outra questão: quais são as dificuldades que o nosso empresário terá que vencer para cumprir os objetivos? Quais são os inimigos dos objetivos da empresa? Lembrei então das palavras de Garrincha comentando a orientação do técnico Feola da seleção brasileira antes do jogo contra a Rússia na copa da Suécia: Os russos estão de acordo? O inimigo vai mesmo jogar da forma que imaginamos ou queremos que eles joguem?

Percebi então que em relação aos inimigos dos objetivos da empresa, o nosso empresário tinha ainda muita lição de casa para fazer - faltava ainda muita análise a ser feita. Verifica-se então que esta é uma situação comum a muitos empresários brasileiros. Estabelecemos os nossos objetivos e não olhamos muito para os inimigos que eles vão ter. Faz de conta que nossos objetivos não têm inimigos. 

Voltando então ao mestre Jorge Hori, vem a questão chave: precisamos ter objetivos, devemos colocar os objetivos como referência da empresa toda. Congelamos os objetivos. Que estratégias vamos desenvolver e como aplicá-las?

Do ponto de vista militar, a estratégia vai depender dos objetivos, mas vai depender também dos inimigos dos nossos objetivos. Os inimigos não nos obedecem, não fazem acordos, não colaboram. Quem são os inimigos? A situação econômica, a recessão, os concorrentes, as alternativas de mercado, o custo Brasil e a corrupção, os importados, a falta de dinheiro e a falta de regras que caracteriza o estado brasileiro. Dá para congelar a estratégia e passar um ano seguindo o que foi combinado algum dia no passado como estava fazendo o nosso empresário? Não dá!

O que já sabemos de longa data é que precisamos congelar objetivos, mas não dá para congelar estratégias com a velocidade de transformação que está acontecendo nos cenários. É perigoso demais. 

Já na década dos anos 80 era nossa recomendação substituir a prática do planejamento estratégico anual pela prática do debate mensal do raciocínio estratégico que é necessário para aquele momento da empresa. Por que essa mudança?

Lembro do tempo em que as siderúrgicas e as petroquímicas faziam planos para 20 anos. Vivi esta época. Depois passamos a fazer para 10 anos. Logo em seguida para 5 anos, 3 anos, 2 anos e me lembro de trabalhar em épocas altamente conturbadas, de inflação explodindo, orçamentos e planejamento estratégico para 6 meses. Era uma situação de loucura mesmo.

O que mudou nisso tudo? Simples, a velocidade dos acontecimentos. A velocidade com que os inimigos dos nossos objetivos mudam de comportamento, atitudes e as consequências que são geradas. Que consequências são essas?

Em outros tempos, o planejamento estratégico estabelecia posições a serem perseguidas. Hoje um dos fundamentos do raciocínio estratégico é a construção da condição competitiva da empresa para que ela consiga realmente os objetivos desejados, por ter força e competência para tal. Depois desta lição de casa bem feita, podemos estabelecer posições a serem perseguidas!

O que mais mudou? No passado se trabalhava com a análise das tendências de mercado e de como as empresas iriam se preparar para prosperar por conta destas tendências. Hoje o que trabalhamos é a análise das forças que estão em jogo, como estas forças podem ser anuladas ou bloqueadas e com que velocidade elas vão se manifestar e que surpresas elas vão nos apresentar. Analisamos o tempo todo, quais forças são amigas e quais são inimigas!

O jogo não é mais de quem é grande ou pequeno. Não é mais de quem está há mais tempo ou a menos tempo do mercado. De quem tem mais imagem de marca ou menos. O jogo hoje é de quem consegue ser mais rápido e consistente. Temos então mais um desdobramento. Rapidez e consistência pede muita sincronia na empresa. Questão já discutida em data recente.

Já de um bom tempo percebemos que o debate mensal tem algumas vantagens bem expressivas. A frequência do debate nos ensina a pensar estrategicamente. Pensa estrategicamente quem consegue enxergar as forças amigas e forças inimigas e aprende a lidar com elas.

Quantas vezes nos damos conta que o planejamento estratégico estabelecido está puramente operacional, sem qualquer referência aos inimigos que estarão presentes no cenário? Se a empresa passa o ano todo no operacional, ao fazer o seu planejamento estratégico ela não consegue sair do operacional e ir para o estratégico. A empresa cumpre o formal do estratégico, mas o conteúdo é operacional e sem a riqueza necessária de que a empresa precisa.

Uma segunda vantagem. O debate mensal sincroniza as pessoas de uma forma que o debate anual não consegue fazer. Cria-se uma condição de convergência e diálogo por que se deu oportunidade ao debate.

Uma terceira vantagem expressiva vem de uma expressão lá do famoso MIT. Fazer estratégia é plantar, fazer o operacional é colher. Não se colhe o que não se plantou. A frequência do debate estratégico nos trás então um plantio sistêmico de novas ideias, novos caminhos, novas soluções muito mais rico e bom para a empresa.

Percebemos então que vivemos uma nova vida. A vida da vigília competitiva de cada dia. A vida na qual o pensamento estratégico é necessário a cada instante e ele fica até mais importante do que o pensamento operacional. Vigília competitiva significa este estado de prontidão e de análise contínua das forças em jogo e a capacidade de acionar recursos e equipes a cada momento, a cada mudança da conjugação de forças.

Estamos então em tempos de uma nova gestão! É a gestão do equilíbrio da condução estratégica com a condução operacional. Ela é fator de sobrevivência e vitória. Parodiando os gladiadores no Coliseu de Roma, os que vão morrer te saúdam!

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Natal 2008

Luiz Bersou

18/12/2008

Caros Amigos,

Estamos naqueles momentos, que datas especiais nos propiciam.

Olhamos em volta e perguntamos: O que fizemos? Quem somos? Para onde vamos? O que queremos? 

Revendo as páginas dos momentos especiais do passado, me dou conta de uma história que parece ser particularmente adequada para o momento atual. É a história de um momento.

Havia um vale, vegetação, neblina, um altar e o sol nascendo iluminando o altar. Nascia um novo dia. Havia música e um coro cantava. O canto era uma oração. A oração era a saudação e prece para o novo dia. Esperanças para um novo dia, um novo momento, uma nova era, uma nova sociedade, uma vida melhor.

De repente o canto cessou e a voz grave do sacerdote clamou aos seus fiéis: há quanto tempo o homem ora pedindo para que o novo dia seja melhor e as esperanças se tornem realidades? E o coro cantou em resposta: Há séculos, desde que o homem é homem.

E o sacerdote tornou a perguntar: se o homem ora pelas esperanças do novo dia desde que o homem é homem, por que ele ainda precisa esperar pelas esperanças? O coro emudeceu, não havia resposta.

De repente, uma voz solo, triste, cantou a resposta: porque o homem apenas orou, não praticou a oração! Olhando a nossa história percebemos que um dos fundamentos do relacionamento construtivo foi sempre o exemplo e a afirmação.

Estamos em um momento muito especial em que muitos estão dando os piores exemplos possíveis por práticas que afogam toda a ética que aprendemos a respeitar desde a Grécia antiga.

Mas nós somos em muito maior número do que estes que se desviam do caminho da ética e do respeito. Precisamos então de um pouco mais do que apenas orar e desejar Feliz Natal e Próspero Ano Novo. Precisamos praticar a nossa oração dando o exemplo que precisa ser dado como expressão de nossa cidadania. Vamos orar e praticar a nossa oração, para que a esperança deixe de ser algo distante a se desejar eternamente sem se conseguir chegar a ela.

Vamos trazer a esperança do futuro para o presente fazendo hoje o que é preciso fazer para que o mundo se transforme. Que a nossa oração seja construir a felicidade para o próximo. Em vez de desejar, vamos construir felicidade.

Felicidade pelo exemplo, pela doação ao próximo, pela relação afetuosa e construtiva, pela boa vontade e pela ética e respeito a todos.

Feliz Natal a todos. Votos de um próspero 2009 (que vamos precisar). 

Abraços,

Luiz Bersou

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O que vai acontecer e o que devemos fazer

As piranhas e o efeito cardume

Luiz Bersou

10/12/2008

Em conversa com diversos empresários temos sentido um posicionamento comum que é o da expectativa em relação ao que vai acontecer, para então decidir o que deve fazer.

Voltando na história, constatamos que muito da nossa capacidade de planejamento foi determinada pela percepção e certeza de eventos futuros, em relação aos quais sabemos a priori o que vai ser e quando vai acontecer. Assim foi e é nas sociedades agrícolas em que colheita e plantio eram atividades que podiam ser bem planejadas por que eram bem conhecidas. Inverno e verão antecipam igualmente mecanismos de planejamento que já são intuitivos. Temos então as situações de planejamento em termos determinísticos. O que deve ser, será.

A evolução desta formação histórica dos elementos de planejamento avançou muito pelo viés militar. O problema do militar costuma ser sempre o mesmo. Qual será a reação do inimigo? Como me planejar pelas alternativas de resposta ou ataque que o inimigo pode adotar? Como em geral o inimigo é razoavelmente conhecido, o mapeamento das alternativas é uma forma de planejamento. Temos então situações de planejamento em condições de alternativas de respostas. Qual a hipótese mais provável? Qual o plano B?

Paralelamente a esta evolução, o crescimento populacional acelerado e a evolução do poder de compra com a formação dos mercados de trabalho, nos levou a um terceiro contexto de planejamento, com muitos elementos determinísticos, em que o desafio é chegar antes, produzir mais barato e onde. Deste tipo de planejamento criaram-se os grandes conglomerados, uma capacidade de produção e entrega que de longa data já sabíamos que a oferta estava maior do que a demanda. A questão então era: quando é que isso vai virar problema?

O que vai acontecer

No atual contexto econômico, temos a questão de que as grandes empresas vão sofrer mais, estão imobilizadas, com custos muito elevados e são naturalmente lentas pelo estamento burocrático que praticam.

Como estamos em situação em que ninguém sabe realmente o que está acontecendo, tudo o que analisamos é pelo viés do passado com modelos de análise ultrapassados e as situações se sucedem com rapidez incrível, é de se pensar que as grandes empresas vão sofrer muito. Todas as empresas vão sofrer com a escassez de crédito, pois os capitais precisarão ser formados outra vez.

Sabemos então o que vai acontecer.

Dificuldade de mudar de caminho, custos elevados, muita gente, falta de sincronia e falta de resposta ao comando, são condições diametralmente opostas ás necessidades do momento: leveza, agilidade, sincronia interna, resposta ao comando e poder de realização. As grandes empresas vão perder mais do que as médias e pequenas empresas por falta de agilidade. As empresas médias e pequenas que também não conseguirem serem ágeis vão também sofrer mais do que as outras. Temos então uma hipótese de referência, para não ficarmos totalmente parados esperando o desconhecido chegar. Temos que construir agilidade.

O que devemos fazer

Um dos fundamentos da gestão moderna está no tripé Objetivos - Princípios - Poder de realização. Empresas voltadas para o ataque prezam muito os fundamentos deste tripé.

Em todo momento de espera precisamos de velocidade de reação, de resposta. A capacidade de resposta se fundamenta no conjunto dos Princípios que fazem a empresa funcionar. Cultura voltada para a sincronia mental e operacional, muita comunicação, pouca hierarquia e equilíbrio entre a condução estratégica e a condução operacional são fatores que aumentam a agilidade da empresa e permitem a prática do chamado Tripé de David & Golias. A pequena empresa vence a grande por que tem mais agilidade, boa capacidade de inovação por que conhece bem o cliente (ou deveria conhecer bem o cliente) e muita competência no lançamento e posicionamento dos seus produtos.

Outra questão importante que vem com o tripé Objetivos - Princípios - Poder de realização é a Teoria do Vazio. Na Teoria do Vazio pesquisamos os vazios em termos de objetivos, princípios e poder de realização que nossos concorrentes aceitam ter e atacamos justamente em função deles.

O que devemos fazer: devemos nos preparar para o ataque. A situação econômica não vai mais nos permitir sobrevier em função do crescimento econômico. A situação econômica nos vai permitir sobreviver daquilo que arrancarmos dos outros.

As piranhas e o efeito cardume

As nossas empresas sempre fazem parte de cardumes. Temos os nossos fornecedores, as empresas que sem serem concorrentes complementam as nossas ofertas e nos ajudam a cobrir o mercado. Cardumes de piranhas são extremamente eficazes por que agem em conjunto, atacam ferozmente e com grande sincronia.

Para as nossas empresas está na hora de se pensar em conjunto e não apenas individualmente. No Japão, a sincronização em cadeias de fornecimento vem de longa data e tem se comprovado como ferramenta de construção da competitividade eficazes. Muitas iniciativas já existem e sempre com excelentes resultados.

Embora não seja de nossa cultura este alinhamento, as dificuldades do momento apontam esta alternativa como eficaz. Porque fazemos esta sugestão? Por que já montamos muitos acordos de parceira estratégica entre fornecedores e clientes que aumentaram sensivelmente a condição competitiva deles. Tivemos exemplos fantásticos em que o simples aprofundamento do diálogo entre fornecedor e cliente mudou substancialmente a relação entre os dois.

Vamos tentar? Costuma dar certo!

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Núcleo de Administração Luiz Bersou

O Núcleo de Administração Luiz Bersou, mantido pelo Instituto Salerno-Chieus, divulga o pensamento de Luiz Bersou (1940-2016), engenheiro naval, consultor de empresas, conceituado estudioso de administração que atuou, também, no Brasil e no exterior, em gerenciamento de planos estratégicos para o desenvolvimento de cidades. Em Ubatuba, contribuiu diretamente na organização definitiva do Instituto Salerno-Chieus, que passou de organismo auxiliar do Colégio Dominique para instituição autônoma de fomento cultural e estímulo a estruturação de empreendimentos.

O desconhecido chega cada vez mais depressa

Cenários, riscos e interpretações

Luiz Bersou

25/11/2008

Participando de um debate sobre os cenários que temos diante de nós, seus riscos e interpretações, tivemos a oportunidade de fazer uma série de posicionamentos que quero dividir com vocês.

A velocidade de transformação dos cenários está cada vez maior. No passado, as empresas conseguiam acompanhar as mudanças em curso por que estas eram lentas e o tempo fazia a sincronização entre empresa e cenário. Hoje não dá mais. As mudanças nas empresas estão sempre atrasadas em relação às transformações que ocorrem nos cenários.

A condição do “Poder”, fator maior de ação sobre os cenários, mudou radicalmente. Viemos de um passado em que força bruta era condição de poder, autoridade representava poder, delegação dava poder e por último, informação é fator de poder. Informação e velocidade.

As estruturas de poder sempre moldaram as sociedades. Por meio destas estruturas é que tivemos transmissão do poder e das ideias ao longo da história.

De sociedades matriciais simples, o cacique tendo perto o pajé e os conselheiros, com os demais da tribo em volta, evoluímos para sociedades mais complexas com linhas de comando repartidas, mas ainda com uma grande concentração de informação. 

Deste estágio evoluímos para sociedades ainda mais complexas em que a informação já tinha muitas origens e muitas formas de se exercitar o poder.

Estamos agora vivendo um momento em que a informação tem infinitas origens e destinos, não tem necessariamente origem em fatores de poder, mas se transforma em formas de poder.

Tivemos então um contexto histórico em que as sociedades se organizaram segundo modelos de linhas de força. Estes modelos por sua vez eram formas pelas quais se podia interpretar a sociedade. Os modelos eram maquetes de nossa sociedade e foram interpretados como recursos seguros de sua representação.

Sendo modelos de sociedades estáveis com baixa taxa de transformação, a formulação de análises sobre o futuro era plausível e disso nasceram prognósticos e previsões, principalmente as econômicas.

Como modelos e previsões eram importantes agentes psicológicos de ação de políticos, da sociedade e das empresas e como esta fase durou muito tempo, passamos a acreditar que modelos são boas ferramentas de interpretação de sociedades e que previsões sobre o futuro são possíveis. O que se tem aqui é que o passado moldou o futuro por muito tempo. As empresas montaram armadilhas para si mesmas.

Estamos agora em um mundo de sociedades e empresas com elevadas taxas de transformação. Tudo o que podemos ver é passado. Ninguém sabe realmente o que está acontecendo. Ninguém sabe o impacto do que está acontecendo. Tudo acontece ao mesmo tempo.

Aqui entra um fenômeno que Nassim Taleb, no seu livro "Cisne Negro: o Impacto do Altamente Improvável", chamou de dobra platônica, a diferença entre o que é dito que se sabe, o que pensamos que sabemos e a realidade exatamente como ela é. Pensamos que sabemos, mas não sabemos!

O que de mais importante acontece aqui é que não se sabe mais o que é realmente impactante e gera repercussões e o que não é. A decorrência é que a partir de padrões de gestão das sociedades e das empresas em que nos acostumamos a fazer gestão pelo que conhecemos, estamos muito próximos de um momento em que vamos ter que aprender a gerir nossas empresas mais pelo que não conhecemos do que pelo que conhecemos. Como isso é possível?

Na medida em que o desconhecido chega cada vez mais depressa, o impacto de fenômenos antes considerados como altamente improváveis vem desafiar nossos modelos estatísticos. O improvável está acontecendo muito mais vezes e o seu impacto supera as expectativas baseadas nos nossos modelos tradicionais. Ficamos sem referências para os nossos modelos de gestão e para orientar as nossas empresas.

Como a velocidade de movimentação da informação na sociedade cresceu em forma mais do que geométrica, é presumível que fenômenos antes considerados como altamente improváveis se tornem mais frequentes. Nassim Taleb os chamou de Cisnes Negros. O que não deveria acontecer acontece. As médias históricas, as correlações, as análises de regressão que sempre utilizamos não servem mais e pior, nos conduzem a erros de interpretação.

Entra aqui outro raciocínio. A transferência do conhecimento ao longo da história sempre foi a do transferir conhecimento e experiência para não errar. Como diz Taleb, as escolas de administração se pautam atualmente pelas referências do que deu certo. Não contam que os cemitérios estão cheios de empresas em que as coisas não deram certo.

Durante muitos anos nos demos ao trabalho de interpretar razões de fracassos empresariais. Analisamos mais de 200 casos. O que encontramos é perturbador. Perda de visão de mercado, superficialidade das informações e análises, falhas gritantes de planejamento, falta de dinâmica comercial e assim por diante. Isto vem acontecendo entre nós. Indica que não estamos preparados para um novo mundo em que tudo vai ser mais rápido por que deixamos de seguir o ciclo histórico de aprender para não errar.

A esses novos problemas, agregamos algo absolutamente importante. Qual será a nova competência que nos trará as interpretações de que precisamos nesse ambiente tão complexo? A análise de 3.000 anos de história do pensamento grego e ocidental nos leva a perceber um caminho de estruturação do pensamento e da correspondente capacidade de análise no mínimo tortuoso.

Tivemos o pensamento grego criando a independência do pensar em relação aos deuses. O homem ficou só com sua estrutura de pensamento e soube evoluir. Mas em seguida tivemos todo o ciclo histórico em que o pensamento ocidental se subordinou e pediu permissão para pensar da Igreja, dos governantes, das congregações, dos sindicatos, do pensamento mercantilista e ultimamente do pensamento voltado para a sustentação da produção e do consumo.

Resumo de tudo isso, a nossa capacidade de pensar e analisar não é livre, nosso pensamento é subordinado e condicionado a interesses, restrições e tabus que nos impedem de ver as coisas de forma mais clara e cristalina e como elas são verdadeiramente. Pensamentos subordinados não permitem visão e interpretação de qualidade de ambientes complexos. Ambientes complexos exigem a análise de pensadores livres, aqueles que chamamos de “Ser Livre Pensante”.

A formação desta nova competência requer a substituição da visão especializada pela visão abrangente, associativa e de conjunto. A interpretação do encadeamento de fenômenos complexos e de natureza muito distintas entre si, a multipolaridade pela qual eles se encadeiam e as complexidades resultantes e inesperadas é algo que vamos ter que desenvolver em curto espaço de tempo.

Esta nova competência, tão necessárias nos novos dias é estruturada a partir de questionamentos de valor estratégico que fazemos de forma a construir de pergunta em pergunta e de resposta e resposta novos quadros de análise para o encaminhamento de nossos problemas.

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Núcleo de Administração Luiz Bersou

O Núcleo de Administração Luiz Bersou, mantido pelo Instituto Salerno-Chieus, divulga o pensamento de Luiz Bersou (1940-2016), engenheiro naval, consultor de empresas, conceituado estudioso de administração que atuou, também, no Brasil e no exterior, em gerenciamento de planos estratégicos para o desenvolvimento de cidades. Em Ubatuba, contribuiu diretamente na organização definitiva do Instituto Salerno-Chieus, que passou de organismo auxiliar do Colégio Dominique para instituição autônoma de fomento cultural e estímulo a estruturação de empreendimentos.

Coerência, sincronia e resultados

Solução para o capital de giro: equilíbrio do ciclo econômico

Equilíbrio do ciclo econômico: uma questão de coerência e sincronia

Luiz Bersou

11/11/2008

Solicitaram-me a análise de uma empresa que fabrica produtos de alta gama e que passa por dificuldades financeiras.

Analisando o funcionamento do seu ciclo econômico, percebemos que, para sustentar a operação, a empresa utiliza recursos em capital de giro operacional que representam 22% do seu faturamento bruto anual. Estes 22% são assim tão elevados porque representam o descompasso e a falta de diálogo entre quem vende, quem compra, quem produz e quem estoca para entrega posterior.

Discutindo o caso, percebemos ainda que a empresa tem visão muito clara do que seja a sua rentabilidade no produto e qual é a rentabilidade na empresa. Acontece que esta visão de rentabilidade, também por questões de falta de diálogo, fica fechada nas gavetas do financeiro, pois é confidencial demais para ser discutida com os diversos colaboradores. Informação é poder!

Disto decorre que, enquanto o financeiro clama aos céus por mais vendas para ajudar a cobrir os seus buracos de caixa, isto em uma empresa que pretende vender produtos diferenciados, os vendedores dão descontos de preços nos produtos de até mais de 50% sobre o valor de tabela para produzir volume de vendas.

Em uma amostra de quatro clientes que nos foi dada a oportunidade de analisar, percebemos imediatamente o vazio de comunicação do ponto de vista de rentabilidade que existe na equipe comercial e a falta de recursos para saberem o que estão fazendo do ponto de vista de lucratividade. Disto resultou que nas quatro amostras examinadas, a empresa não tinha lucro no cliente, tinha prejuízo e ninguém, mais uma vez, percebia isso.

O que temos pela frente como modelo de análise? Uma equipe comercial que produz prejuízos e não lucro, por falta de coerência e sincronia entre os seus pares das demais áreas. Entretanto, deste desajuste, temos também outro problema bastante significativo do que acontece em nossas empresas.

A sincronia no ciclo econômico se inicia e tem a qualidade da consistência do planejamento comercial, programação comercial e a execução comercial. Quando a empresa tem objetivos por produtos e por clientes, sabe o que quer do ponto de vista comercial, a sua ação operacional ganha pouco a pouco consistência, cadência, ritmo e qualidade. A partir da consistência operacional da equipe comercial, podemos construir a consistência operacional das demais áreas que sustentam o ciclo econômico, a saber, produção, compras, estocagem e entregas.

A partir de algumas simulações que nos foram dadas a analisar, percebemos que é possível fazer com que a empresa empregue recursos para sustentar o ciclo econômico que representam somente 8% do seu faturamento bruto anual. É um bom dinheiro que sai da estrutura de capital de giro operacional e vai para a tesouraria da empresa.

Percebemos também que, com cabeça fria, disciplina e força de vontade, era possível vender em menor volume mas com muito mais lucro na operação comercial. Mais bonito ainda, é que este lucro é de tal porte que pode autofinanciar a necessidade de capital de giro operacional para a empresa voltar a crescer.

O que temos neste exemplo? A falta de diálogo gera estados de má sincronia, pelos quais cada um faz o que pode, sem saber como se encaixar nas engrenagens da grande máquina de coerências ou incoerências que é a empresa.

Outro aspecto importante que saiu das análises é que a falta de diálogo existe porque as pessoas não querem diálogos. Como não existe o estado de convergência para a criação da Teoria de Empresa, cada um tem a sua teoria que busca fazer prevalecer por uma questão de status e poder.

Temos então um exemplo gritante de falta de coerência. Queremos o bem da empresa ou queremos manter nossas posições de força?

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Núcleo de Administração Luiz Bersou

O Núcleo de Administração Luiz Bersou, mantido pelo Instituto Salerno-Chieus, divulga o pensamento de Luiz Bersou (1940-2016), engenheiro naval, consultor de empresas, conceituado estudioso de administração que atuou, também, no Brasil e no exterior, em gerenciamento de planos estratégicos para o desenvolvimento de cidades. Em Ubatuba, contribuiu diretamente na organização definitiva do Instituto Salerno-Chieus, que passou de organismo auxiliar do Colégio Dominique para instituição autônoma de fomento cultural e estímulo a estruturação de empreendimentos.

Situação de crise: como conseguir mais, com menos recursos?

A sincronia como nova resposta ao momento presente.

Luiz Bersou

29/10/2008

Quando discutimos os problemas das empresas é muito evidente a importância que se dá à disponibilidade de recursos financeiros e o tempo que se gasta com isso. A disponibilidade de recurso financeiro é colocada como sendo a solução mais importante e prioritária. Muitas vezes é colocada como sendo a única solução.

Quando olhamos as empresa sob a ótica do que os conceitos de economia de escala fazem com elas, nos deparamos rapidamente com a questão dos desperdícios de recursos. Trocando as lentes dos óculos, descobrimos que nossas empresas são centros de produção, centros de criação de valor agregado e também grandes centros de desperdícios de recursos de toda ordem, os quais no fim terminam na questão do desperdício do recurso financeiro.

Como geralmente não medimos bem esta questão do desperdício do recurso financeiro, quando procuramos levantar mais recursos para nossas empresas, estamos colocando nesta demanda a cota do desperdício consentido.

Precisa ser assim? Um retumbante não!

Desde que aprendemos a medir o funcionamento do ciclo econômico das empresas, percebemos que a falta de sincronia entre as diversas atividades da empresa, vendas, compras, produção, formação de estoques, pagamentos e recebimentos é muito maior do que o percebido e é o principal fator de desperdícios.

Junte-se a isso a inadequação dos fundamentos da gestão por economia de escala, com sua história e valor nos países ricos e capitalizados, os quais são ensinados em nossas escolas, mas que são incompatíveis com a realidade brasileira. Desta forma, alia-se desperdícios com gestão incorreta, ficando mais difícil dirigir as nossas empresas.

Nos muitos anos em que fizemos recuperação de empresas e sua preparação para o crescimento, sempre pudemos comprovar que onde existem estados superiores de sincronia, a demanda de recursos para sustentar a operação das empresas é muito menor.

O importante disso tudo é que hoje sabemos medir sincronia e construir sincronia nas empresas.

As empresas poderão então se desenvolver com muito menos recursos, e quando forem aos bancos, não vão precisar prever a cota de desperdício consentido.

O importante, também, é que para estes tempos em que o desconhecido chega cada vez mais depressa, nossas empresas precisam ser cada vez mais ágeis. Dominar estados de sincronia nas empresa é uma ferramenta nova de grande valor para a melhoria de resposta, resultados e diminuição da necessidade de recursos nas empresas.

Há dois anos, em Minas Gerais, fiz uma palestra para uns 100 empresários que tinha um título emblemático: Como viver e crescer sem precisar dos recursos dos bancos?

Este tema é hoje muito adequado para o momento em que vivemos. Nesta palestra contamos como se faz, em alternativa à gestão segundo os fundamentos de economia de escala, a gestão pela sincronia do ciclo econômico e pelas alavancagens comercial, operacional e econômica. Como se sai dos fundamentos de crescer para lucrar e se vai para os fundamentos, muito mais seguros em momentos de mar revolto, de lucrar para crescer.

Funciona, dá certo e se aprende a trabalhar com muito menos recursos.

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Universidade Autónoma de Lisboa

Desejando contribuir para o desenvolvimento e aprofundamento da colaboração nas atividades de formação científica e técnica em domínios considerados de interesse comum, foi celebrado o Protocolo de Cooperação entre a UAL - Universidade Autónoma de Lisboa, representada por António de Lencastre Bernardo e o ISC - Instituto Salerno-Chieus, representado por Celso de Almeida Jr.

O Protocolo estabelece o enquadramento da cooperação institucional entre a UAL e o ISC. A colaboração desenvolve-se nos domínios do ensino, da investigação, na articulação do ensino com a aprendizagem e o exercício de atividades profissionais através de:

a. Intercâmbio de docentes, não- docentes e investigadores;

b. Atividades de formação;

c. Seminários e conferências;

d. Projetos de investigação;

e. Intercâmbio de estudantes;

f. Estágios curriculares;

g. Acesso a fontes de informação documental;

h. Publicações;

i. Outras atividades conjuntas que as Partes considerem relevantes.

O Protocolo de Cooperação foi assinado na sede da UAL, Palácio dos Condes do Redondo, Lisboa, em 3 de março de 2017.

Núcleo de Administração Luiz Bersou

O Núcleo de Administração Luiz Bersou, mantido pelo Instituto Salerno-Chieus, divulga o pensamento de Luiz Bersou (1940-2016), engenheiro naval, consultor de empresas, conceituado estudioso de administração que atuou, também, no Brasil e no exterior, em gerenciamento de planos estratégicos para o desenvolvimento de cidades. Em Ubatuba, contribuiu diretamente na organização definitiva do Instituto Salerno-Chieus, que passou de organismo auxiliar do Colégio Dominique para instituição autônoma de fomento cultural e estímulo a estruturação de empreendimentos.

Crise: qual a resposta para sustentar nossas empresas em períodos de crise?

Barba de molho e faca nos dentes.

Luiz Bersou

20/10/2008

Conversando com empresários, percebemos que todos estão preocupados e atentos ao cenário atual. Entretanto, perguntas do tipo, como serei atingido, por quanto tempo, o que fazer, como reagir, circulam e não têm resposta. É natural que seja assim. Embora a crise atual tenha raízes que vem de longe, início da década dos anos 80, ela ficou mascarada por muito tempo. De certa forma, dentro do que tem sido a tônica dos cenários, o desconhecido chegou mais depressa, a nossa imersão neste desconhecido é ainda recente e não se sabe o que esperar e o que fazer. Em termos.

Em relação a esse em termos, cabem duas perguntas: o que depende de nós, e o que não depende de nós. Vamos então tratar do que depende de nós.

São muitos anos que nós, da BCA Consultoria, pregamos que temos no Brasil um padrão de modelo de empresa que utiliza energia demais, capital demais para sustentar o ciclo econômico de cada empresa. É padrão cultural nosso trabalhar com conceitos de economia de escala, com visão de resultado de uma determinada estrutura de operação e olhamos pouco para a dinâmica do ciclo econômico da empresa. 

Em nossa longa história de melhoria da condição competitiva das empresas, percebemos que olhar para o ciclo econômico, dentro da visão de sincronia dos seus elementos, traz novas perguntas e novas respostas. Sincronizar devidamente o ciclo econômico diminui as exigências de capital de giro para a sua sustentação e diminui substancialmente o custo fixo e o custo oculto embutido no custo fixo. 

Sincronizar os fundamentos do raciocínio estratégico com a ação de mercado da empresa é também uma forma de unir equipes e obter delas ação mais convergente e mais contundente.

Voltando à pergunta, o que depende de nós, podemos responder que criar condições de sincronia estratégica-mercadológica e operacional no ciclo econômico em nossas empresas, permite que elas funcionem melhor com muito menos recursos financeiros. Do ponto de vista do que depende de nós, é uma resposta que damos à crise atual.

Vem então a pergunta: o que é sincronizar uma empresa? Como se mede esta sincronização?

Vamos responder por exemplos: temos um cliente que operava com uma estrutura de capital de giro operacional de 36 milhões de reais para sustentar o seu ciclo econômico. Através de uma metodologia de alinhamento das equipes do comercial, compras, produção, estoques, logística, crédito, contas a pagar e contas a receber, conseguimos que esta empresa, mesmo com crescimento de vendas, passasse a operar com apenas 22 milhões de reais para a mesma sustentação do ciclo econômico. Outros casos: a sincronia do ciclo econômico permitiu redução da estrutura de capital de giro que sustenta o ciclo em 70%, 60%, 50%, e vários outros resultados da mesma qualidade.

Conseguimos esses resultados por meio das metodologias que chamamos de “Balanço do Ciclo Econômico” e “Contas Mutantes”. A ferramenta Contas Mutantes, serve para medir o estado de sincronia que está instalado no ciclo econômico. Importante: sabemos medir estados de sincronia e isto é bom para a qualidade da gestão da empresa.

Quais são os reflexos desta teoria de sincronia nos custos e resultados da empresa? A visão de gestão pelo ciclo econômico nos permite complementarmente desdobrar a gestão em 3 tipos de alavancagem. A alavancagem comercial, como conseguir mais resultados comerciais com menos recursos; a alavancagem econômica, como conseguir mais resultados com a mesma estrutura de capital e a alavancagem operacional, como conseguir mais resultados com menos custos fixos.

Funciona? Um exemplo: a empresa perdia 1,5 milhões de reais por mês. Aplicou o método. Em cinco meses chegou ao ponto de equilíbrio, em 12 meses lucrou 5 milhões, em 24 meses lucrou 12 milhões. Serve como exemplo?

Que tal o exemplo da empresa que tinha previsto no orçamento prejuízo operacional de 12 milhões para o ano, aplicou o método, perdeu somente 300.000 reais no período e em 12 meses lucrou 10 milhões? Serve como exemplo?

Moral da história: para o período conturbado que se aproxima, sincronizar nossas empresas, sincronizar o pensamento estratégico e mercadológico e sincronizar o ciclo econômico nos permite estar com a barba de molho e a faca nos dentes. Nos preservamos, melhoramos o nosso desempenho, administramos o nosso risco e ficamos prontos para atacar quando o cenário melhorar e as oportunidades vierem.

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Núcleo de Administração Luiz Bersou

O Núcleo de Administração Luiz Bersou, mantido pelo Instituto Salerno-Chieus, divulga o pensamento de Luiz Bersou (1940-2016), engenheiro naval, consultor de empresas, conceituado estudioso de administração que atuou, também, no Brasil e no exterior, em gerenciamento de planos estratégicos para o desenvolvimento de cidades. Em Ubatuba, contribuiu diretamente na organização definitiva do Instituto Salerno-Chieus, que passou de organismo auxiliar do Colégio Dominique para instituição autônoma de fomento cultural e estímulo a estruturação de empreendimentos.

Estruturação para o crescimento no cenário atual, validade do tema

Luiz Bersou

25/09/2008

No próximo dia 14/10/2008, vou realizar o seminário Estruturação para o Crescimento, pelo Maix Institutus. Quando preparei esse tema, o cenário nacional apontava para uma grande prosperidade, embora houvesse sinais de crises externas.

Em poucas semanas, tudo mudou. A economia norte-americana ameaça a economia mundial. Por conta dessa mudança de cenário, revi todo o conteúdo do seminário e concluí que o tema central, segurança no crescimento, ficou mais importante ainda. Isto porque havia uma forte perspectiva de acesso a capital mais barato. Hoje, essa perspectiva ainda existe, mas o capital barato ficou mais difícil.

Por outro lado, o cenário de crescimento ainda persiste no Brasil. Afinal, hoje somos necessários ao mundo. Ocupamos um espaço líquido e certo no contexto mundial. Além disso, existe uma forte demanda da sociedade brasileira para o crescimento.

A sociedade não aceitará mais situações de contemporização em relação a esse tema. Nunca subestime as pressões das demandas sociais. Foi assim com a inflação. Ela só acabou quando a sociedade disse chega. Portanto, com uma perspectiva de crescimento em um cenário de risco, vamos viver um período intermediário em que temos que levar as nossas empresas ao stress da máxima gestão com o mínimo de recursos.

Nesse contexto, pela revisão do seminário, vamos dar mais ênfase às questões de alavancagem comercial, econômica e operacional. Alavancagem no seu sentido físico, de fazer mais com menos ou com o mesmo. Para você, isso faz sentido?

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