Núcleo de Administração Luiz Bersou

O Núcleo de Administração Luiz Bersou, mantido pelo Instituto Salerno-Chieus, divulga o pensamento de Luiz Bersou (1940-2016), engenheiro naval, consultor de empresas, conceituado estudioso de administração que atuou, também, no Brasil e no exterior, em gerenciamento de planos estratégicos para o desenvolvimento de cidades. Em Ubatuba, contribuiu diretamente na organização definitiva do Instituto Salerno-Chieus, que passou de organismo auxiliar do Colégio Dominique para instituição autônoma de fomento cultural e estímulo a estruturação de empreendimentos.

Sobrevivência - As empresas estão percebendo os verdadeiros inimigos dos seus objetivos?

Luiz Bersou

04/01/2009

A importância da revisão frequente dos objetivos e estratégias

Passei recentemente por experiência interessante. Uma longa reunião, empresário forte, empresa forte, mas já sofrendo os efeitos da crise de liquidez que está apenas começando. Este empresário já tinha definido suas estratégias para 2009 e buscava mais recursos para a sustentação das mesmas.

Nesta discussão comecei a perceber que ele não fazia muita distinção entre o que são objetivos a buscar e estratégias que irá aplicar. Ao mesmo tempo, percebo que para um ano que deverá ser conturbado como 2009, ele já tinha tudo muito bem definido em termos de estratégia. Definido até demais! 

Lembrando o mestre Jorge Hori (velho amigo especialista em análises de estratégias de governos), comecei inicialmente a questionar as diferenças que ele fazia entre objetivos e estratégias. Percebe-se então neste caso quão perigosa é a expressão “objetivos estratégicos”. Ela nos faz confundir objetivos e estratégias. No caso em questão, os objetivos não estavam nada claros. Se os objetivos não estão claros, como é que as estratégias podem estar claras, se elas apenas são encaminhamentos que realizamos para fazer acontecer os objetivos?

Ao mesmo tempo, outra questão: quais são as dificuldades que o nosso empresário terá que vencer para cumprir os objetivos? Quais são os inimigos dos objetivos da empresa? Lembrei então das palavras de Garrincha comentando a orientação do técnico Feola da seleção brasileira antes do jogo contra a Rússia na copa da Suécia: Os russos estão de acordo? O inimigo vai mesmo jogar da forma que imaginamos ou queremos que eles joguem?

Percebi então que em relação aos inimigos dos objetivos da empresa, o nosso empresário tinha ainda muita lição de casa para fazer - faltava ainda muita análise a ser feita. Verifica-se então que esta é uma situação comum a muitos empresários brasileiros. Estabelecemos os nossos objetivos e não olhamos muito para os inimigos que eles vão ter. Faz de conta que nossos objetivos não têm inimigos. 

Voltando então ao mestre Jorge Hori, vem a questão chave: precisamos ter objetivos, devemos colocar os objetivos como referência da empresa toda. Congelamos os objetivos. Que estratégias vamos desenvolver e como aplicá-las?

Do ponto de vista militar, a estratégia vai depender dos objetivos, mas vai depender também dos inimigos dos nossos objetivos. Os inimigos não nos obedecem, não fazem acordos, não colaboram. Quem são os inimigos? A situação econômica, a recessão, os concorrentes, as alternativas de mercado, o custo Brasil e a corrupção, os importados, a falta de dinheiro e a falta de regras que caracteriza o estado brasileiro. Dá para congelar a estratégia e passar um ano seguindo o que foi combinado algum dia no passado como estava fazendo o nosso empresário? Não dá!

O que já sabemos de longa data é que precisamos congelar objetivos, mas não dá para congelar estratégias com a velocidade de transformação que está acontecendo nos cenários. É perigoso demais. 

Já na década dos anos 80 era nossa recomendação substituir a prática do planejamento estratégico anual pela prática do debate mensal do raciocínio estratégico que é necessário para aquele momento da empresa. Por que essa mudança?

Lembro do tempo em que as siderúrgicas e as petroquímicas faziam planos para 20 anos. Vivi esta época. Depois passamos a fazer para 10 anos. Logo em seguida para 5 anos, 3 anos, 2 anos e me lembro de trabalhar em épocas altamente conturbadas, de inflação explodindo, orçamentos e planejamento estratégico para 6 meses. Era uma situação de loucura mesmo.

O que mudou nisso tudo? Simples, a velocidade dos acontecimentos. A velocidade com que os inimigos dos nossos objetivos mudam de comportamento, atitudes e as consequências que são geradas. Que consequências são essas?

Em outros tempos, o planejamento estratégico estabelecia posições a serem perseguidas. Hoje um dos fundamentos do raciocínio estratégico é a construção da condição competitiva da empresa para que ela consiga realmente os objetivos desejados, por ter força e competência para tal. Depois desta lição de casa bem feita, podemos estabelecer posições a serem perseguidas!

O que mais mudou? No passado se trabalhava com a análise das tendências de mercado e de como as empresas iriam se preparar para prosperar por conta destas tendências. Hoje o que trabalhamos é a análise das forças que estão em jogo, como estas forças podem ser anuladas ou bloqueadas e com que velocidade elas vão se manifestar e que surpresas elas vão nos apresentar. Analisamos o tempo todo, quais forças são amigas e quais são inimigas!

O jogo não é mais de quem é grande ou pequeno. Não é mais de quem está há mais tempo ou a menos tempo do mercado. De quem tem mais imagem de marca ou menos. O jogo hoje é de quem consegue ser mais rápido e consistente. Temos então mais um desdobramento. Rapidez e consistência pede muita sincronia na empresa. Questão já discutida em data recente.

Já de um bom tempo percebemos que o debate mensal tem algumas vantagens bem expressivas. A frequência do debate nos ensina a pensar estrategicamente. Pensa estrategicamente quem consegue enxergar as forças amigas e forças inimigas e aprende a lidar com elas.

Quantas vezes nos damos conta que o planejamento estratégico estabelecido está puramente operacional, sem qualquer referência aos inimigos que estarão presentes no cenário? Se a empresa passa o ano todo no operacional, ao fazer o seu planejamento estratégico ela não consegue sair do operacional e ir para o estratégico. A empresa cumpre o formal do estratégico, mas o conteúdo é operacional e sem a riqueza necessária de que a empresa precisa.

Uma segunda vantagem. O debate mensal sincroniza as pessoas de uma forma que o debate anual não consegue fazer. Cria-se uma condição de convergência e diálogo por que se deu oportunidade ao debate.

Uma terceira vantagem expressiva vem de uma expressão lá do famoso MIT. Fazer estratégia é plantar, fazer o operacional é colher. Não se colhe o que não se plantou. A frequência do debate estratégico nos trás então um plantio sistêmico de novas ideias, novos caminhos, novas soluções muito mais rico e bom para a empresa.

Percebemos então que vivemos uma nova vida. A vida da vigília competitiva de cada dia. A vida na qual o pensamento estratégico é necessário a cada instante e ele fica até mais importante do que o pensamento operacional. Vigília competitiva significa este estado de prontidão e de análise contínua das forças em jogo e a capacidade de acionar recursos e equipes a cada momento, a cada mudança da conjugação de forças.

Estamos então em tempos de uma nova gestão! É a gestão do equilíbrio da condução estratégica com a condução operacional. Ela é fator de sobrevivência e vitória. Parodiando os gladiadores no Coliseu de Roma, os que vão morrer te saúdam!

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O Núcleo de Administração Luiz Bersou, mantido pelo Instituto Salerno-Chieus, divulga o pensamento de Luiz Bersou (1940-2016), engenheiro naval, consultor de empresas, conceituado estudioso de administração que atuou, também, no Brasil e no exterior, em gerenciamento de planos estratégicos para o desenvolvimento de cidades. Em Ubatuba, contribuiu diretamente na organização definitiva do Instituto Salerno-Chieus, que passou de organismo auxiliar do Colégio Dominique para instituição autônoma de fomento cultural e estímulo a estruturação de empreendimentos.

Natal 2008

Luiz Bersou

18/12/2008

Caros Amigos,

Estamos naqueles momentos, que datas especiais nos propiciam.

Olhamos em volta e perguntamos: O que fizemos? Quem somos? Para onde vamos? O que queremos? 

Revendo as páginas dos momentos especiais do passado, me dou conta de uma história que parece ser particularmente adequada para o momento atual. É a história de um momento.

Havia um vale, vegetação, neblina, um altar e o sol nascendo iluminando o altar. Nascia um novo dia. Havia música e um coro cantava. O canto era uma oração. A oração era a saudação e prece para o novo dia. Esperanças para um novo dia, um novo momento, uma nova era, uma nova sociedade, uma vida melhor.

De repente o canto cessou e a voz grave do sacerdote clamou aos seus fiéis: há quanto tempo o homem ora pedindo para que o novo dia seja melhor e as esperanças se tornem realidades? E o coro cantou em resposta: Há séculos, desde que o homem é homem.

E o sacerdote tornou a perguntar: se o homem ora pelas esperanças do novo dia desde que o homem é homem, por que ele ainda precisa esperar pelas esperanças? O coro emudeceu, não havia resposta.

De repente, uma voz solo, triste, cantou a resposta: porque o homem apenas orou, não praticou a oração! Olhando a nossa história percebemos que um dos fundamentos do relacionamento construtivo foi sempre o exemplo e a afirmação.

Estamos em um momento muito especial em que muitos estão dando os piores exemplos possíveis por práticas que afogam toda a ética que aprendemos a respeitar desde a Grécia antiga.

Mas nós somos em muito maior número do que estes que se desviam do caminho da ética e do respeito. Precisamos então de um pouco mais do que apenas orar e desejar Feliz Natal e Próspero Ano Novo. Precisamos praticar a nossa oração dando o exemplo que precisa ser dado como expressão de nossa cidadania. Vamos orar e praticar a nossa oração, para que a esperança deixe de ser algo distante a se desejar eternamente sem se conseguir chegar a ela.

Vamos trazer a esperança do futuro para o presente fazendo hoje o que é preciso fazer para que o mundo se transforme. Que a nossa oração seja construir a felicidade para o próximo. Em vez de desejar, vamos construir felicidade.

Felicidade pelo exemplo, pela doação ao próximo, pela relação afetuosa e construtiva, pela boa vontade e pela ética e respeito a todos.

Feliz Natal a todos. Votos de um próspero 2009 (que vamos precisar). 

Abraços,

Luiz Bersou

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O Núcleo de Administração Luiz Bersou, mantido pelo Instituto Salerno-Chieus, divulga o pensamento de Luiz Bersou (1940-2016), engenheiro naval, consultor de empresas, conceituado estudioso de administração que atuou, também, no Brasil e no exterior, em gerenciamento de planos estratégicos para o desenvolvimento de cidades. Em Ubatuba, contribuiu diretamente na organização definitiva do Instituto Salerno-Chieus, que passou de organismo auxiliar do Colégio Dominique para instituição autônoma de fomento cultural e estímulo a estruturação de empreendimentos.

O que vai acontecer e o que devemos fazer

As piranhas e o efeito cardume

Luiz Bersou

10/12/2008

Em conversa com diversos empresários temos sentido um posicionamento comum que é o da expectativa em relação ao que vai acontecer, para então decidir o que deve fazer.

Voltando na história, constatamos que muito da nossa capacidade de planejamento foi determinada pela percepção e certeza de eventos futuros, em relação aos quais sabemos a priori o que vai ser e quando vai acontecer. Assim foi e é nas sociedades agrícolas em que colheita e plantio eram atividades que podiam ser bem planejadas por que eram bem conhecidas. Inverno e verão antecipam igualmente mecanismos de planejamento que já são intuitivos. Temos então as situações de planejamento em termos determinísticos. O que deve ser, será.

A evolução desta formação histórica dos elementos de planejamento avançou muito pelo viés militar. O problema do militar costuma ser sempre o mesmo. Qual será a reação do inimigo? Como me planejar pelas alternativas de resposta ou ataque que o inimigo pode adotar? Como em geral o inimigo é razoavelmente conhecido, o mapeamento das alternativas é uma forma de planejamento. Temos então situações de planejamento em condições de alternativas de respostas. Qual a hipótese mais provável? Qual o plano B?

Paralelamente a esta evolução, o crescimento populacional acelerado e a evolução do poder de compra com a formação dos mercados de trabalho, nos levou a um terceiro contexto de planejamento, com muitos elementos determinísticos, em que o desafio é chegar antes, produzir mais barato e onde. Deste tipo de planejamento criaram-se os grandes conglomerados, uma capacidade de produção e entrega que de longa data já sabíamos que a oferta estava maior do que a demanda. A questão então era: quando é que isso vai virar problema?

O que vai acontecer

No atual contexto econômico, temos a questão de que as grandes empresas vão sofrer mais, estão imobilizadas, com custos muito elevados e são naturalmente lentas pelo estamento burocrático que praticam.

Como estamos em situação em que ninguém sabe realmente o que está acontecendo, tudo o que analisamos é pelo viés do passado com modelos de análise ultrapassados e as situações se sucedem com rapidez incrível, é de se pensar que as grandes empresas vão sofrer muito. Todas as empresas vão sofrer com a escassez de crédito, pois os capitais precisarão ser formados outra vez.

Sabemos então o que vai acontecer.

Dificuldade de mudar de caminho, custos elevados, muita gente, falta de sincronia e falta de resposta ao comando, são condições diametralmente opostas ás necessidades do momento: leveza, agilidade, sincronia interna, resposta ao comando e poder de realização. As grandes empresas vão perder mais do que as médias e pequenas empresas por falta de agilidade. As empresas médias e pequenas que também não conseguirem serem ágeis vão também sofrer mais do que as outras. Temos então uma hipótese de referência, para não ficarmos totalmente parados esperando o desconhecido chegar. Temos que construir agilidade.

O que devemos fazer

Um dos fundamentos da gestão moderna está no tripé Objetivos - Princípios - Poder de realização. Empresas voltadas para o ataque prezam muito os fundamentos deste tripé.

Em todo momento de espera precisamos de velocidade de reação, de resposta. A capacidade de resposta se fundamenta no conjunto dos Princípios que fazem a empresa funcionar. Cultura voltada para a sincronia mental e operacional, muita comunicação, pouca hierarquia e equilíbrio entre a condução estratégica e a condução operacional são fatores que aumentam a agilidade da empresa e permitem a prática do chamado Tripé de David & Golias. A pequena empresa vence a grande por que tem mais agilidade, boa capacidade de inovação por que conhece bem o cliente (ou deveria conhecer bem o cliente) e muita competência no lançamento e posicionamento dos seus produtos.

Outra questão importante que vem com o tripé Objetivos - Princípios - Poder de realização é a Teoria do Vazio. Na Teoria do Vazio pesquisamos os vazios em termos de objetivos, princípios e poder de realização que nossos concorrentes aceitam ter e atacamos justamente em função deles.

O que devemos fazer: devemos nos preparar para o ataque. A situação econômica não vai mais nos permitir sobrevier em função do crescimento econômico. A situação econômica nos vai permitir sobreviver daquilo que arrancarmos dos outros.

As piranhas e o efeito cardume

As nossas empresas sempre fazem parte de cardumes. Temos os nossos fornecedores, as empresas que sem serem concorrentes complementam as nossas ofertas e nos ajudam a cobrir o mercado. Cardumes de piranhas são extremamente eficazes por que agem em conjunto, atacam ferozmente e com grande sincronia.

Para as nossas empresas está na hora de se pensar em conjunto e não apenas individualmente. No Japão, a sincronização em cadeias de fornecimento vem de longa data e tem se comprovado como ferramenta de construção da competitividade eficazes. Muitas iniciativas já existem e sempre com excelentes resultados.

Embora não seja de nossa cultura este alinhamento, as dificuldades do momento apontam esta alternativa como eficaz. Porque fazemos esta sugestão? Por que já montamos muitos acordos de parceira estratégica entre fornecedores e clientes que aumentaram sensivelmente a condição competitiva deles. Tivemos exemplos fantásticos em que o simples aprofundamento do diálogo entre fornecedor e cliente mudou substancialmente a relação entre os dois.

Vamos tentar? Costuma dar certo!

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Núcleo de Administração Luiz Bersou

O Núcleo de Administração Luiz Bersou, mantido pelo Instituto Salerno-Chieus, divulga o pensamento de Luiz Bersou (1940-2016), engenheiro naval, consultor de empresas, conceituado estudioso de administração que atuou, também, no Brasil e no exterior, em gerenciamento de planos estratégicos para o desenvolvimento de cidades. Em Ubatuba, contribuiu diretamente na organização definitiva do Instituto Salerno-Chieus, que passou de organismo auxiliar do Colégio Dominique para instituição autônoma de fomento cultural e estímulo a estruturação de empreendimentos.

O desconhecido chega cada vez mais depressa

Cenários, riscos e interpretações

Luiz Bersou

25/11/2008

Participando de um debate sobre os cenários que temos diante de nós, seus riscos e interpretações, tivemos a oportunidade de fazer uma série de posicionamentos que quero dividir com vocês.

A velocidade de transformação dos cenários está cada vez maior. No passado, as empresas conseguiam acompanhar as mudanças em curso por que estas eram lentas e o tempo fazia a sincronização entre empresa e cenário. Hoje não dá mais. As mudanças nas empresas estão sempre atrasadas em relação às transformações que ocorrem nos cenários.

A condição do “Poder”, fator maior de ação sobre os cenários, mudou radicalmente. Viemos de um passado em que força bruta era condição de poder, autoridade representava poder, delegação dava poder e por último, informação é fator de poder. Informação e velocidade.

As estruturas de poder sempre moldaram as sociedades. Por meio destas estruturas é que tivemos transmissão do poder e das ideias ao longo da história.

De sociedades matriciais simples, o cacique tendo perto o pajé e os conselheiros, com os demais da tribo em volta, evoluímos para sociedades mais complexas com linhas de comando repartidas, mas ainda com uma grande concentração de informação. 

Deste estágio evoluímos para sociedades ainda mais complexas em que a informação já tinha muitas origens e muitas formas de se exercitar o poder.

Estamos agora vivendo um momento em que a informação tem infinitas origens e destinos, não tem necessariamente origem em fatores de poder, mas se transforma em formas de poder.

Tivemos então um contexto histórico em que as sociedades se organizaram segundo modelos de linhas de força. Estes modelos por sua vez eram formas pelas quais se podia interpretar a sociedade. Os modelos eram maquetes de nossa sociedade e foram interpretados como recursos seguros de sua representação.

Sendo modelos de sociedades estáveis com baixa taxa de transformação, a formulação de análises sobre o futuro era plausível e disso nasceram prognósticos e previsões, principalmente as econômicas.

Como modelos e previsões eram importantes agentes psicológicos de ação de políticos, da sociedade e das empresas e como esta fase durou muito tempo, passamos a acreditar que modelos são boas ferramentas de interpretação de sociedades e que previsões sobre o futuro são possíveis. O que se tem aqui é que o passado moldou o futuro por muito tempo. As empresas montaram armadilhas para si mesmas.

Estamos agora em um mundo de sociedades e empresas com elevadas taxas de transformação. Tudo o que podemos ver é passado. Ninguém sabe realmente o que está acontecendo. Ninguém sabe o impacto do que está acontecendo. Tudo acontece ao mesmo tempo.

Aqui entra um fenômeno que Nassim Taleb, no seu livro "Cisne Negro: o Impacto do Altamente Improvável", chamou de dobra platônica, a diferença entre o que é dito que se sabe, o que pensamos que sabemos e a realidade exatamente como ela é. Pensamos que sabemos, mas não sabemos!

O que de mais importante acontece aqui é que não se sabe mais o que é realmente impactante e gera repercussões e o que não é. A decorrência é que a partir de padrões de gestão das sociedades e das empresas em que nos acostumamos a fazer gestão pelo que conhecemos, estamos muito próximos de um momento em que vamos ter que aprender a gerir nossas empresas mais pelo que não conhecemos do que pelo que conhecemos. Como isso é possível?

Na medida em que o desconhecido chega cada vez mais depressa, o impacto de fenômenos antes considerados como altamente improváveis vem desafiar nossos modelos estatísticos. O improvável está acontecendo muito mais vezes e o seu impacto supera as expectativas baseadas nos nossos modelos tradicionais. Ficamos sem referências para os nossos modelos de gestão e para orientar as nossas empresas.

Como a velocidade de movimentação da informação na sociedade cresceu em forma mais do que geométrica, é presumível que fenômenos antes considerados como altamente improváveis se tornem mais frequentes. Nassim Taleb os chamou de Cisnes Negros. O que não deveria acontecer acontece. As médias históricas, as correlações, as análises de regressão que sempre utilizamos não servem mais e pior, nos conduzem a erros de interpretação.

Entra aqui outro raciocínio. A transferência do conhecimento ao longo da história sempre foi a do transferir conhecimento e experiência para não errar. Como diz Taleb, as escolas de administração se pautam atualmente pelas referências do que deu certo. Não contam que os cemitérios estão cheios de empresas em que as coisas não deram certo.

Durante muitos anos nos demos ao trabalho de interpretar razões de fracassos empresariais. Analisamos mais de 200 casos. O que encontramos é perturbador. Perda de visão de mercado, superficialidade das informações e análises, falhas gritantes de planejamento, falta de dinâmica comercial e assim por diante. Isto vem acontecendo entre nós. Indica que não estamos preparados para um novo mundo em que tudo vai ser mais rápido por que deixamos de seguir o ciclo histórico de aprender para não errar.

A esses novos problemas, agregamos algo absolutamente importante. Qual será a nova competência que nos trará as interpretações de que precisamos nesse ambiente tão complexo? A análise de 3.000 anos de história do pensamento grego e ocidental nos leva a perceber um caminho de estruturação do pensamento e da correspondente capacidade de análise no mínimo tortuoso.

Tivemos o pensamento grego criando a independência do pensar em relação aos deuses. O homem ficou só com sua estrutura de pensamento e soube evoluir. Mas em seguida tivemos todo o ciclo histórico em que o pensamento ocidental se subordinou e pediu permissão para pensar da Igreja, dos governantes, das congregações, dos sindicatos, do pensamento mercantilista e ultimamente do pensamento voltado para a sustentação da produção e do consumo.

Resumo de tudo isso, a nossa capacidade de pensar e analisar não é livre, nosso pensamento é subordinado e condicionado a interesses, restrições e tabus que nos impedem de ver as coisas de forma mais clara e cristalina e como elas são verdadeiramente. Pensamentos subordinados não permitem visão e interpretação de qualidade de ambientes complexos. Ambientes complexos exigem a análise de pensadores livres, aqueles que chamamos de “Ser Livre Pensante”.

A formação desta nova competência requer a substituição da visão especializada pela visão abrangente, associativa e de conjunto. A interpretação do encadeamento de fenômenos complexos e de natureza muito distintas entre si, a multipolaridade pela qual eles se encadeiam e as complexidades resultantes e inesperadas é algo que vamos ter que desenvolver em curto espaço de tempo.

Esta nova competência, tão necessárias nos novos dias é estruturada a partir de questionamentos de valor estratégico que fazemos de forma a construir de pergunta em pergunta e de resposta e resposta novos quadros de análise para o encaminhamento de nossos problemas.

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Coerência, sincronia e resultados

Solução para o capital de giro: equilíbrio do ciclo econômico

Equilíbrio do ciclo econômico: uma questão de coerência e sincronia

Luiz Bersou

11/11/2008

Solicitaram-me a análise de uma empresa que fabrica produtos de alta gama e que passa por dificuldades financeiras.

Analisando o funcionamento do seu ciclo econômico, percebemos que, para sustentar a operação, a empresa utiliza recursos em capital de giro operacional que representam 22% do seu faturamento bruto anual. Estes 22% são assim tão elevados porque representam o descompasso e a falta de diálogo entre quem vende, quem compra, quem produz e quem estoca para entrega posterior.

Discutindo o caso, percebemos ainda que a empresa tem visão muito clara do que seja a sua rentabilidade no produto e qual é a rentabilidade na empresa. Acontece que esta visão de rentabilidade, também por questões de falta de diálogo, fica fechada nas gavetas do financeiro, pois é confidencial demais para ser discutida com os diversos colaboradores. Informação é poder!

Disto decorre que, enquanto o financeiro clama aos céus por mais vendas para ajudar a cobrir os seus buracos de caixa, isto em uma empresa que pretende vender produtos diferenciados, os vendedores dão descontos de preços nos produtos de até mais de 50% sobre o valor de tabela para produzir volume de vendas.

Em uma amostra de quatro clientes que nos foi dada a oportunidade de analisar, percebemos imediatamente o vazio de comunicação do ponto de vista de rentabilidade que existe na equipe comercial e a falta de recursos para saberem o que estão fazendo do ponto de vista de lucratividade. Disto resultou que nas quatro amostras examinadas, a empresa não tinha lucro no cliente, tinha prejuízo e ninguém, mais uma vez, percebia isso.

O que temos pela frente como modelo de análise? Uma equipe comercial que produz prejuízos e não lucro, por falta de coerência e sincronia entre os seus pares das demais áreas. Entretanto, deste desajuste, temos também outro problema bastante significativo do que acontece em nossas empresas.

A sincronia no ciclo econômico se inicia e tem a qualidade da consistência do planejamento comercial, programação comercial e a execução comercial. Quando a empresa tem objetivos por produtos e por clientes, sabe o que quer do ponto de vista comercial, a sua ação operacional ganha pouco a pouco consistência, cadência, ritmo e qualidade. A partir da consistência operacional da equipe comercial, podemos construir a consistência operacional das demais áreas que sustentam o ciclo econômico, a saber, produção, compras, estocagem e entregas.

A partir de algumas simulações que nos foram dadas a analisar, percebemos que é possível fazer com que a empresa empregue recursos para sustentar o ciclo econômico que representam somente 8% do seu faturamento bruto anual. É um bom dinheiro que sai da estrutura de capital de giro operacional e vai para a tesouraria da empresa.

Percebemos também que, com cabeça fria, disciplina e força de vontade, era possível vender em menor volume mas com muito mais lucro na operação comercial. Mais bonito ainda, é que este lucro é de tal porte que pode autofinanciar a necessidade de capital de giro operacional para a empresa voltar a crescer.

O que temos neste exemplo? A falta de diálogo gera estados de má sincronia, pelos quais cada um faz o que pode, sem saber como se encaixar nas engrenagens da grande máquina de coerências ou incoerências que é a empresa.

Outro aspecto importante que saiu das análises é que a falta de diálogo existe porque as pessoas não querem diálogos. Como não existe o estado de convergência para a criação da Teoria de Empresa, cada um tem a sua teoria que busca fazer prevalecer por uma questão de status e poder.

Temos então um exemplo gritante de falta de coerência. Queremos o bem da empresa ou queremos manter nossas posições de força?

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Situação de crise: como conseguir mais, com menos recursos?

A sincronia como nova resposta ao momento presente.

Luiz Bersou

29/10/2008

Quando discutimos os problemas das empresas é muito evidente a importância que se dá à disponibilidade de recursos financeiros e o tempo que se gasta com isso. A disponibilidade de recurso financeiro é colocada como sendo a solução mais importante e prioritária. Muitas vezes é colocada como sendo a única solução.

Quando olhamos as empresa sob a ótica do que os conceitos de economia de escala fazem com elas, nos deparamos rapidamente com a questão dos desperdícios de recursos. Trocando as lentes dos óculos, descobrimos que nossas empresas são centros de produção, centros de criação de valor agregado e também grandes centros de desperdícios de recursos de toda ordem, os quais no fim terminam na questão do desperdício do recurso financeiro.

Como geralmente não medimos bem esta questão do desperdício do recurso financeiro, quando procuramos levantar mais recursos para nossas empresas, estamos colocando nesta demanda a cota do desperdício consentido.

Precisa ser assim? Um retumbante não!

Desde que aprendemos a medir o funcionamento do ciclo econômico das empresas, percebemos que a falta de sincronia entre as diversas atividades da empresa, vendas, compras, produção, formação de estoques, pagamentos e recebimentos é muito maior do que o percebido e é o principal fator de desperdícios.

Junte-se a isso a inadequação dos fundamentos da gestão por economia de escala, com sua história e valor nos países ricos e capitalizados, os quais são ensinados em nossas escolas, mas que são incompatíveis com a realidade brasileira. Desta forma, alia-se desperdícios com gestão incorreta, ficando mais difícil dirigir as nossas empresas.

Nos muitos anos em que fizemos recuperação de empresas e sua preparação para o crescimento, sempre pudemos comprovar que onde existem estados superiores de sincronia, a demanda de recursos para sustentar a operação das empresas é muito menor.

O importante disso tudo é que hoje sabemos medir sincronia e construir sincronia nas empresas.

As empresas poderão então se desenvolver com muito menos recursos, e quando forem aos bancos, não vão precisar prever a cota de desperdício consentido.

O importante, também, é que para estes tempos em que o desconhecido chega cada vez mais depressa, nossas empresas precisam ser cada vez mais ágeis. Dominar estados de sincronia nas empresa é uma ferramenta nova de grande valor para a melhoria de resposta, resultados e diminuição da necessidade de recursos nas empresas.

Há dois anos, em Minas Gerais, fiz uma palestra para uns 100 empresários que tinha um título emblemático: Como viver e crescer sem precisar dos recursos dos bancos?

Este tema é hoje muito adequado para o momento em que vivemos. Nesta palestra contamos como se faz, em alternativa à gestão segundo os fundamentos de economia de escala, a gestão pela sincronia do ciclo econômico e pelas alavancagens comercial, operacional e econômica. Como se sai dos fundamentos de crescer para lucrar e se vai para os fundamentos, muito mais seguros em momentos de mar revolto, de lucrar para crescer.

Funciona, dá certo e se aprende a trabalhar com muito menos recursos.

Visite: Luiz Bersou

Universidade Autónoma de Lisboa

Desejando contribuir para o desenvolvimento e aprofundamento da colaboração nas atividades de formação científica e técnica em domínios considerados de interesse comum, foi celebrado o Protocolo de Cooperação entre a UAL - Universidade Autónoma de Lisboa, representada por António de Lencastre Bernardo e o ISC - Instituto Salerno-Chieus, representado por Celso de Almeida Jr.

O Protocolo estabelece o enquadramento da cooperação institucional entre a UAL e o ISC. A colaboração desenvolve-se nos domínios do ensino, da investigação, na articulação do ensino com a aprendizagem e o exercício de atividades profissionais através de:

a. Intercâmbio de docentes, não- docentes e investigadores;

b. Atividades de formação;

c. Seminários e conferências;

d. Projetos de investigação;

e. Intercâmbio de estudantes;

f. Estágios curriculares;

g. Acesso a fontes de informação documental;

h. Publicações;

i. Outras atividades conjuntas que as Partes considerem relevantes.

O Protocolo de Cooperação foi assinado na sede da UAL, Palácio dos Condes do Redondo, Lisboa, em 3 de março de 2017.

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Crise: qual a resposta para sustentar nossas empresas em períodos de crise?

Barba de molho e faca nos dentes.

Luiz Bersou

20/10/2008

Conversando com empresários, percebemos que todos estão preocupados e atentos ao cenário atual. Entretanto, perguntas do tipo, como serei atingido, por quanto tempo, o que fazer, como reagir, circulam e não têm resposta. É natural que seja assim. Embora a crise atual tenha raízes que vem de longe, início da década dos anos 80, ela ficou mascarada por muito tempo. De certa forma, dentro do que tem sido a tônica dos cenários, o desconhecido chegou mais depressa, a nossa imersão neste desconhecido é ainda recente e não se sabe o que esperar e o que fazer. Em termos.

Em relação a esse em termos, cabem duas perguntas: o que depende de nós, e o que não depende de nós. Vamos então tratar do que depende de nós.

São muitos anos que nós, da BCA Consultoria, pregamos que temos no Brasil um padrão de modelo de empresa que utiliza energia demais, capital demais para sustentar o ciclo econômico de cada empresa. É padrão cultural nosso trabalhar com conceitos de economia de escala, com visão de resultado de uma determinada estrutura de operação e olhamos pouco para a dinâmica do ciclo econômico da empresa. 

Em nossa longa história de melhoria da condição competitiva das empresas, percebemos que olhar para o ciclo econômico, dentro da visão de sincronia dos seus elementos, traz novas perguntas e novas respostas. Sincronizar devidamente o ciclo econômico diminui as exigências de capital de giro para a sua sustentação e diminui substancialmente o custo fixo e o custo oculto embutido no custo fixo. 

Sincronizar os fundamentos do raciocínio estratégico com a ação de mercado da empresa é também uma forma de unir equipes e obter delas ação mais convergente e mais contundente.

Voltando à pergunta, o que depende de nós, podemos responder que criar condições de sincronia estratégica-mercadológica e operacional no ciclo econômico em nossas empresas, permite que elas funcionem melhor com muito menos recursos financeiros. Do ponto de vista do que depende de nós, é uma resposta que damos à crise atual.

Vem então a pergunta: o que é sincronizar uma empresa? Como se mede esta sincronização?

Vamos responder por exemplos: temos um cliente que operava com uma estrutura de capital de giro operacional de 36 milhões de reais para sustentar o seu ciclo econômico. Através de uma metodologia de alinhamento das equipes do comercial, compras, produção, estoques, logística, crédito, contas a pagar e contas a receber, conseguimos que esta empresa, mesmo com crescimento de vendas, passasse a operar com apenas 22 milhões de reais para a mesma sustentação do ciclo econômico. Outros casos: a sincronia do ciclo econômico permitiu redução da estrutura de capital de giro que sustenta o ciclo em 70%, 60%, 50%, e vários outros resultados da mesma qualidade.

Conseguimos esses resultados por meio das metodologias que chamamos de “Balanço do Ciclo Econômico” e “Contas Mutantes”. A ferramenta Contas Mutantes, serve para medir o estado de sincronia que está instalado no ciclo econômico. Importante: sabemos medir estados de sincronia e isto é bom para a qualidade da gestão da empresa.

Quais são os reflexos desta teoria de sincronia nos custos e resultados da empresa? A visão de gestão pelo ciclo econômico nos permite complementarmente desdobrar a gestão em 3 tipos de alavancagem. A alavancagem comercial, como conseguir mais resultados comerciais com menos recursos; a alavancagem econômica, como conseguir mais resultados com a mesma estrutura de capital e a alavancagem operacional, como conseguir mais resultados com menos custos fixos.

Funciona? Um exemplo: a empresa perdia 1,5 milhões de reais por mês. Aplicou o método. Em cinco meses chegou ao ponto de equilíbrio, em 12 meses lucrou 5 milhões, em 24 meses lucrou 12 milhões. Serve como exemplo?

Que tal o exemplo da empresa que tinha previsto no orçamento prejuízo operacional de 12 milhões para o ano, aplicou o método, perdeu somente 300.000 reais no período e em 12 meses lucrou 10 milhões? Serve como exemplo?

Moral da história: para o período conturbado que se aproxima, sincronizar nossas empresas, sincronizar o pensamento estratégico e mercadológico e sincronizar o ciclo econômico nos permite estar com a barba de molho e a faca nos dentes. Nos preservamos, melhoramos o nosso desempenho, administramos o nosso risco e ficamos prontos para atacar quando o cenário melhorar e as oportunidades vierem.

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Núcleo de Administração Luiz Bersou

O Núcleo de Administração Luiz Bersou, mantido pelo Instituto Salerno-Chieus, divulga o pensamento de Luiz Bersou (1940-2016), engenheiro naval, consultor de empresas, conceituado estudioso de administração que atuou, também, no Brasil e no exterior, em gerenciamento de planos estratégicos para o desenvolvimento de cidades. Em Ubatuba, contribuiu diretamente na organização definitiva do Instituto Salerno-Chieus, que passou de organismo auxiliar do Colégio Dominique para instituição autônoma de fomento cultural e estímulo a estruturação de empreendimentos.

Estruturação para o crescimento no cenário atual, validade do tema

Luiz Bersou

25/09/2008

No próximo dia 14/10/2008, vou realizar o seminário Estruturação para o Crescimento, pelo Maix Institutus. Quando preparei esse tema, o cenário nacional apontava para uma grande prosperidade, embora houvesse sinais de crises externas.

Em poucas semanas, tudo mudou. A economia norte-americana ameaça a economia mundial. Por conta dessa mudança de cenário, revi todo o conteúdo do seminário e concluí que o tema central, segurança no crescimento, ficou mais importante ainda. Isto porque havia uma forte perspectiva de acesso a capital mais barato. Hoje, essa perspectiva ainda existe, mas o capital barato ficou mais difícil.

Por outro lado, o cenário de crescimento ainda persiste no Brasil. Afinal, hoje somos necessários ao mundo. Ocupamos um espaço líquido e certo no contexto mundial. Além disso, existe uma forte demanda da sociedade brasileira para o crescimento.

A sociedade não aceitará mais situações de contemporização em relação a esse tema. Nunca subestime as pressões das demandas sociais. Foi assim com a inflação. Ela só acabou quando a sociedade disse chega. Portanto, com uma perspectiva de crescimento em um cenário de risco, vamos viver um período intermediário em que temos que levar as nossas empresas ao stress da máxima gestão com o mínimo de recursos.

Nesse contexto, pela revisão do seminário, vamos dar mais ênfase às questões de alavancagem comercial, econômica e operacional. Alavancagem no seu sentido físico, de fazer mais com menos ou com o mesmo. Para você, isso faz sentido?

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A VOZ RECUPERADA

Luiz Ernesto Kawall em sua vozoteca

Com intensa atividade voltada para as promoções culturais, principalmente aquelas que surgem de forma espontânea, Luiz Ernesto Kawall, jornalista e crítico de arte é homem profundamente interessado na preservação da memória nacional. Foi sob sua orientação que se criaram instituições como o MIS – Museu da Imagem e do Som, de São Paulo, o Museu Câmara Cascudo (arte primitiva, cordel e arte popular) e o Museu do Bairro do Tenório, este último em Ubatuba, SP. 

E esse incansável ativista nos traz agora a sua mais recente criação: o Museu da Voz. Para montar este acervo que já conta com mais de duas mil vozes, Kawall fez um autêntico trabalho de garimpagem pelos sebos de São Paulo e interior do Brasil. Entre vozes, discursos e entrevistas podem-se ouvir grandes personalidades da história do Brasil e do mundo: de Gandhi a Rondon, Villa-Lobos, John Lennon, Kennedy, Getúlio, Dutra, entre outros. 

Segundo Kawall, a ideia de criar a vozoteca surgiu quando Carlos Lacerda voltou de Londres e lhe comunicou suas impressões sobre uma visita que fizera na capital inglesa a um museu público de vozes. Muito embora esse não seja um conceito novo em nosso meio isso o certo é que despertou em Kawall vivo interesse em montar um acervo que pudesse servir os meios públicos na recuperação da memória nacional. 

Entre os orgulhos de Kawall está a gravação da voz de Santos Dumont, obtida na garimpagem de um museu dos Estados Unidos. “É uma voz raríssima.” Ou a primeira gravação da voz humana em áudio, feita por Thomas Edison, em 1877. Na gravação de 1877, é possível ouvir o inventor do fonógrafo brincando com seus filhos.

Ao todo, ele catalogou 3.000 vozes. De discursos de Ruy Barbosa a comentários do escritor Mário de Andrade, passando por discursos de Gandhi ou falas do compositor Villa-Lobos, até locuções raras de jogos de futebol – uma delas, um gol de Leônidas, do São Paulo. Numa nação como a nossa que ainda não se estabilizou em sua formação é muito difícil definir um bem cultural. Conceitos ainda não cristalizados geram conflitos e muita coisa se perde principalmente por falta de recursos. Luiz Ernesto, por consciência e iniciativa própria, está invertendo esta ordem de coisas.

Museu da Aeronáutica, na Flórida, USA.

Vasculhando os cerca de 4 mil itens catalogados por seu assistente Luciano Iacocca, é possível encontrar também uma gravação única do grito olímpico dos índios Tactós e a narração da década de 40 de Orson Welles, que transmitiu pelo rádio uma versão do livro Guerra dos Mundos, apavorando o povo norte-americano que acreditou estar sendo invadido por marcianos. Sem falar da voz de Cila, o cangaceiro que presenciou a morte de Lampião.

“Muitas das obras reunidas por mim foram compradas em sebos, doadas por amigos e copiadas de outras fontes. Todos os fins e semana eu saio em busca de algo raro e precioso, e sempre volto com alguma coisa inédita”, confessa o jornalista. Essa peregrinação não se restringe apenas ao território brasileiro. Luiz Ernesto conseguiu registros raros do outro lado do oceano.


“Uma vez em viagem à Flórida (EUA), encontrei num pequeno museu um trecho do discurso de Santos Dumont após receber a Comenda de Grande Oficial da Legião de Honra em Paris, em 1930”, conta com orgulho. Segundo ele, foi o primeiro registro da voz de Santos Dumont trazido ao Brasil, pois nunca ninguém havia ouvido a voz do pai da aviação em solo nacional. Deste modo, a formação de acervos particulares, como este, vem ajudando na recuperação da memória nacional. 

Esta iniciativa vem ganhando adeptos valiosos: Cuiabá foi a primeira cidade a compreender o significado deste trabalho e deverá contar, já neste ano, com o primeiro museu público de vozes, no Brasil. 

“A voz é o registro do arquétipo humano, pessoal e intransferível. O corpo vai e as palavras ficam”. Mas não só as palavras: também os gestos simples, que buscam de forma espontânea, o resgate da memória viva através da voz. Como este, do gentil homem Luiz Ernesto Kawall.

Arnaldo Chieus

Núcleo de Administração Luiz Bersou

O Núcleo de Administração Luiz Bersou, mantido pelo Instituto Salerno-Chieus, divulga o pensamento de Luiz Bersou (1940-2016), engenheiro naval, consultor de empresas, conceituado estudioso de administração que atuou, também, no Brasil e no exterior, em gerenciamento de planos estratégicos para o desenvolvimento de cidades. Em Ubatuba, contribuiu diretamente na organização definitiva do Instituto Salerno-Chieus, que passou de organismo auxiliar do Colégio Dominique para instituição autônoma de fomento cultural e estímulo a estruturação de empreendimentos.

Brasil - Conjuntura atual

Crescer para lucrar ou lucrar para crescer?

Luiz Bersou

21/9/2008

Todos aqueles que viveram, estudaram e trabalharam no exterior tem sempre uma reação natural quando se discute teorias de gestão para as empresas. Vender mais, para desta forma se diluir mais o custo fixo, parece uma forma natural de se conseguir o sucesso das empresas. Há todo um consenso em relação a esta formulação e ela se torna uma das bases de referência para o que é ensinado em nossas faculdades de administração. A expressão conceitual desta formulação é: crescer para lucrar cada vez mais – teoria da economia de escala.

Entretanto, para que os modelos de gestão baseados na economia de escala funcionem, é necessário que certas premissas sejam cumpridas. Caso elas não sejam cumpridas, não fica garantido o sucesso deste modelo de gestão. Estas premissas exigentes são 3, embora comumente as referências sejam quase todas apenas para a alavancagem operacional:

1ª. Alavancagem econômica > 2ª. Alavancagem comercial > 3ª. Alavancagem operacional. 

Alavancagem quer dizer fazer mais com menos. Há todo um sentido de racionalidade e economia de energia em qualquer proposta de alavancagem. Vamos aos detalhamentos:

1ª premissa dos modelos de economia de escala – alavancagem econômica.

Os fundamentos do crescer para lucrar da teoria de economia de escala requerem disponibilidade de capital de giro operacional o necessário e suficiente e no custo compatível para suportar o giro do ciclo econômico da empresa (vender, comprar, fabricar, estocar, entregar, receber, pagar, vender e assim por diante).

Se existe abundância de capital de giro na empresa, pode-se dar ao luxo de conduzir o ciclo econômico com folgas e de forma confortável. Acontece que no Brasil, dentro dos conceitos da Teoria das Restrições de Goldratt, a grande restrição das empresas brasileiras é o capital de giro. Aqui, a disponibilidade de capital de giro operacional acaba por definir a dimensão da empresa.

Como não dispomos do capital de giro que gostaríamos de dispor, aprender a conduzir o ciclo econômico de nossas empresas dentro de um estado de sincronia superior, que permita girar o ciclo econômico mais rapidamente e com menos recursos, passa a ser muito importante. As ferramentas para se criar esta sincronia operacional superior que precisamos existem, são denominadas “Contas Mutantes” e “Balanço de Massas” e estão em uma nova família de softwares que se chama EBMS – Enterprise Business Management Solutions.

2ª premissa dos modelos de economia de escala – alavancagem comercial.

Nos modelos de economia de escala se estuda geralmente a margem de lucro no produto e na empresa. Há um pressuposto nesses modelos que o custo comercial deve ser muito baixo. Para que este custo comercial seja baixo precisamos de territórios com altos volumes de venda, fretes baixos, comissões de intermediação baixas, verbas contratuais compatíveis nos casos de varejo e uma infraestrutura de país que funcione.

Nada disso acontece no Brasil. Tudo é mais caro do que lá fora de onde veio esta teoria de economia de escala. Se tudo é mais caro, precisamos de muito mais desempenho comercial e de um novo modelo de análise para nossas empresas. Margem de lucro no produto, nos clientes, nos territórios e na empresa. Do centésimo congresso mundial de varejo se aprendeu que as empresas que realmente dominam o desempenho comercial lucram mais e crescem mais. A ferramenta para monitorar esse desempenho a partir da visão de lucro no cliente existe e se chama “Comando à Distância”. Permite criar um estado de gestão por objetivos e gestão por exceção em que a orientação, o comando e o monitoramento acompanham as equipes de campo o tempo todo. Teremos então mais produção comercial com menores estruturas de custo. Este recurso está no EBMS também.

3ª premissa dos modelos de economia de escala – alavancagem operacional.

Alavancagem operacional quer dizer fazer mais receita e mais custo variável com menos custos fixos. Esta questão no Brasil é muito complicada, pois por questões de cultura e imposição de governos, as estruturas de custo fixo no Brasil são das mais caras do mundo. Temos então uma grande desvantagem competitiva que vem do nosso jeito de ser.

Para compensar estas desvantagens, a gestão por cadeias de trabalho, por parametrização das atividades de forma a medir o desempenho do maior número possível de tarefas e o controle de custo por tarefa e não por centro de custos, são inovações importantes e que funcionam. Para sincronizar esses efeitos existe modernamente um novo conceito de orçamento operacional.

Este novo conceito de orçamento parte do princípio de que as equipes não se envolvem adequadamente com o controle orçamentário por que ele é muito complicado e pesado. A resposta é então criar uma ferramenta leve e ágil que, com o mesmo grau de resposta do orçamento operacional tradicional sejam muito mais fácil de montar e acompanhar. Geralmente esta ferramenta consegue nos dar o domínio de uma empresa com um conjunto de 7 a 12 indicadores, expressos de forma gráfica de forma a nos dar também a análise das tendências.

Este recurso nos permite entrar no conceito do “Orçamento Rolante”. Todo mês analisamos os resultados e revemos como está ficando o orçamento dos próximos 12 meses. Desta forma estamos continuamente trazendo o futuro para o presente e tomando aqui e agora as providências necessárias para que o futuro aconteça como queremos. A ferramenta que permite velocidade e simplicidade na elaboração do orçamento rolante está também no EBMS.

Crescer para lucrar ou lucrar para crescer? Com as 3 respostas às exigências dos modelos de economia de escala, estamos criando uma nova teoria de gestão em que fazermos a gestão do ciclo econômico em conjunto com a gestão de resultados.

Este formato de acompanhamento de gestão do ciclo econômico nos permite estabelecer graus superiores de sincronização na empresa com reflexos na menor necessidade de recursos para girar e importante diminuição de custos fixos e custos ocultos.

Filosoficamente estamos também saindo do conceito de crescer para lucrar e entrar no conceito de lucrar para crescer. Desta forma ficamos muito mais habilitados para o crescimento elevado quando recursos baratos permitirem a alavancagem financeira.

Em tempo: Sobre o EBMS, voltaremos a tratar neste blog, mas em resumo, trata-se de um sistema de TI que se acopla a um ERP existente e que aplica toda a prática metodológica de modelos de gestão e análise desenvolvida pela BCA Consultoria, expressos pelas 3 alavancagens descritas acima. A parte relativa aos modelos foi desenvolvida pela BCA e a parte tecnológica, pela LIVEWARE, tradicional empresa de tecnologia que absorveu, entendeu e soube disponibilizar os conceitos para o mercado a partir de uma ferramenta de TI.

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A Barca de Gleyre

"...Meu dilema agora é este: ficar aqui metido em negócios ou remover-me para Ubatuba e passar um ano diante do mar - a namorá-lo, a cheirar-lhe as maresias, a comer-lhe os camarões e ostras, a pintar marinhas, a ouvir histórias de pescador, a pescar nas pedras, a tomar banhos e ficar ao sol da praia de mãos cruzadas sobre os olhos, como um caranguejo feliz.

Creio que foi aquele Joie de Vivre de Zola que me fincou na cabeça  tal ideia. E caso meu plano se realize, que tal ires passar lá uns três meses de licença, com a tua Bárbara? Ela há de estar precisadíssima de banhos de mar. Arranjo-te casa mobiliada junto à minha, se não couberem as duas famílias na que irei tomar - caso escape do hotel. E viveremos uns meses no mar, para o mar, do mar, pelo mar, como abandono de mulher que se entrega ao amante. Levaremos uma batelada de literatura marinha, Lotis e Conrads, e faremos literatura, contos e novelas cheias de mar, com muito verde-cana e muito azul do céu.

Ubatuba é uma grande  tapera à beira duma sucessão de praias lindas. Anda-se lé de pé no chão, com chepeirões de palha, sem paletó, a comer coco verde na  rua e a sentir de todos os modos do mar - nos banhos, nas refeições, nas pescarias, na leitura dos escritores marinheiros.

O juiz de lá é meu tio por afinidade e velho companheiro e colégio, de academia, de tudo. Aquele Eneias que se atirou do trole no desastre da ponte, lembra-se?

Uma estada assim em Ubatuba será de marcar época em nossas vidas, Rangel!... Seduz-me tanto que, podendo ser removido de Areias para Araraquara, estou negociando permuta com o promotor de Ubatuba. Talvez haja incompatibilidade por causa do tio afim. Já consultei a Secretaria e espero resposta. Mar, mar, mar... Há sempre saudades do mar na obscura trama do nosso imo. Já fomos filhos do mar, nos inícios da nossa evolução, quando eramos o peixe amphioxus..."

Trecho da correspondência entre Monteiro Monteiro Lobato e Godofredo Rangel extraído de "A Barca de Gleyre", Editora Brasiliense. 

Núcleo de Administração Luiz Bersou

O Núcleo de Administração Luiz Bersou, mantido pelo Instituto Salerno-Chieus, divulga o pensamento de Luiz Bersou (1940-2016), engenheiro naval, consultor de empresas, conceituado estudioso de administração que atuou, também, no Brasil e no exterior, em gerenciamento de planos estratégicos para o desenvolvimento de cidades. Em Ubatuba, contribuiu diretamente na organização definitiva do Instituto Salerno-Chieus, que passou de organismo auxiliar do Colégio Dominique para instituição autônoma de fomento cultural e estímulo a estruturação de empreendimentos.

Brazil Investment Grade – Sonho de uma noite de verão?

Luiz Bersou

16/9/2008

Para um Brasil carente de poupança interna que habilite o seu crescimento, que tanto sonha em crescer para lucrar mais, a graduação brasileira soou como música aos nossos ouvidos. Investment Grade significa, de certa forma, que dinheiro competitivo vai estar à disposição, vai facilitar a nossa vida, nos fazendo crescer mais depressa.

O desafio para o empresário brasileiro ficou sendo se preparar, organizar, comprovar que está capacitado e que tem gestão, para receber recursos externos, ganhar com isso, e devolver para o agente externo o que foi investido. Comprovar que está capacitado e que tem gestão é a contrapartida do recebimento de recursos baratos e na quantidade necessária, para crescermos em novas velocidades ainda não experimentadas antes.

A atual crise mundial, fruta indesejável de um planejamento especulativo que não deu certo, tem origens já distantes no tempo. Vem da época da supervalorização dos ativos das empresas, quando o milhão de dólares virou bilhão de dólares e todos ficaram felizes, que antecedeu a atual fase de supervalorização de ativos imobiliários de baixa liquidez.

O que está acontecendo vai fazer com que os investidores fiquem lambendo as suas feridas ainda por um bom tempo. Enquanto isso a demanda por produtos de base, tanto no mercado interno como nos mercados de exportação continuará existindo, saturando nossas possibilidades de produção e pedindo mais.

O que significa pedir mais? Investimentos em ativos de produção e em capital de giro operacional? É mais do que isso. Temos que sair do contexto filosófico – crescer para lucrar – que exige os recursos de baixo custo que viriam no nosso sonho de verão e novamente ir para o contexto filosófico – lucrar para crescer! Sair dos modelos de gestão fundamentados em economia de escala e ir para os modelos de gestão fundamentados na gestão competente do ciclo econômico e nos conceitos de curva de experiência.

Quando falamos na gestão competente do ciclo econômico, estamos falando de sincronia estratégica e sincronia operacional. Sincronia mental e operacional. Empresas ajustadas para o funcionamento perfeito com o máximo de aproveitamento dos seus recursos. Gestão que busca o máximo aproveitamento da alavancagem econômica (1), alavancagem comercial (2) e alavancagem operacional (3).

Os modelos de gestão pelas 3 alavancagens permitem que se dominem os resultados das empresa com poucos indicadores. Isto quer dizer gestão simples, de maior velocidade de resposta e de menor custo. O dinheiro carimbado com a sigla Investment Grade ainda vai voltar, mas não podemos ficar esperando por ele.

Para responder ao aumento de demanda e crescer de forma consistente e com riscos administrados, precisamos das novas referências de gestão. Elas nos trazem o crescimento consistente e dominado. Significa crescimento sustentado com ou sem Investment Grade.

Esta espera vai ser boa para nós. Vamos estar mais preparados em termos de sincronia estratégica e operacional para fazer muito mais e melhor dos recursos que captarmos. Estaremos mais competentes e mais seguros. Vamos sincronizar nossos recursos e nossas equipes que vai valer a pena.

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Núcleo de Administração Luiz Bersou

O Núcleo de Administração Luiz Bersou, mantido pelo Instituto Salerno-Chieus, divulga o pensamento de Luiz Bersou (1940-2016), engenheiro naval, consultor de empresas, conceituado estudioso de administração que atuou, também, no Brasil e no exterior, em gerenciamento de planos estratégicos para o desenvolvimento de cidades. Em Ubatuba, contribuiu diretamente na organização definitiva do Instituto Salerno-Chieus, que passou de organismo auxiliar do Colégio Dominique para instituição autônoma de fomento cultural e estímulo a estruturação de empreendimentos.

O custo da burocracia no Brasil

Luiz Bersou

22/11/2007

A questão do crescimento econômico no Brasil continua como sempre, um discurso não efetivo, onde se tem muito mais torcida por melhoria de resultados do que ações efetivas para construir o futuro que queremos.

Uma das questões que nos incomoda é a de que toda perspectiva de promoção de crescimento é colocada nas mãos do governo. É certo? É errado?

O que podemos observar: nos diversos paises em que a taxa de crescimento do PIB é superior aos 12% anuais, vê-se sim a ação do estado, mas muito mais a ação daqueles que acreditam no país, empresários e sociedade. Olhamos nos olhos de ucranianos, chineses, bielo-russos e de empresários de vários outros países e vemos luz, vontade e disposição para construir o futuro.

E no Brasil? Os empresários estão muito mais ocupados em consertar o passado e sustentar o presente do que construir o futuro. Por quê? Por que os governantes nos impuseram um país muito complicado. Por esta causa, os olhos de nossos empresários não brilham como lá fora.

Há anos comento que trabalhei para uma multinacional no Brasil que faturava 400 milhões de dólares/ano. Para fazer a gestão administrativa e financeira destes 400 milhões havia cerca de 30 colaboradores. Trabalhei em seguida em uma empresa em Grenoble na França que também faturava 400 milhões de dólares/ano. Para fazer a gestão financeira e administrativa empregava duas pessoas.

Em um mundo globalizado, onde estas duas empresas se encontram, uma está com 28 empregos falsos, mais toda a dor de cabeça de ter que administrá-los.

Recentemente tive acesso a um artigo do professor Ives Gandra. Ele comprova a minha experiência citando estudo da Price, pesquisa em relação a 175 países, onde se mostra que o Brasil é campeão absoluto em custos por exigências tributárias: gastamos em média 2.600 horas por ano. No outro lado da escala, Inglaterra e Alemanha com 105 horas, Nova Zelândia com 70 horas, Suíça com 68 horas, Cingapura com 30 horas e Emirados Árabes Unidos com 12 horas por ano.

O que mostra o estudo? Temos 24 vezes mais custos do que Alemanha e Inglaterra. Se eles podem trabalhar com 105 horas, significa que nós também podemos. O resto é emprego falso que não conduz a nada. Não faz o Brasil crescer.

Como começar a reagir? Primeiro precisamos estabelecer que evoluir até o padrão da Alemanha ou Cingapura, mais do que um objetivo que temos pela frente, temos sim um caminho a percorrer.

Se tentarmos resolver estas questões via congresso nacional e mesmo governos de estado, vamos receber um sonoro não pela frente, pois é de interesse deles manter o status quo. Temos então que achar outros caminhos, mesmo que sejam mais longos. Temos que construir o caminho da cultura da simplificação, para desta forma transformarmos o emprego falso em emprego produtivo.

Onde estão as empresas? Nos municípios! Que tal estabelecermos como um dos objetivos de relacionamento com os municípios onde estamos uma simplificação dos processos tributários, de fiscalização, de informação, enfim de modernização?

Faz sentido, isso? É impossível mudar ou apenas dá trabalho?

Vamos mudar juntos? É mais fácil do que se pensa.

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Bom senso em administração
O estratégico e o operacional

Fonte: Portal CeluloseOnline (14/11/2011)

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Os grandes temas que fundamentam o crescimento autossuficiente do território

Luiz Bersou

22/11/2007

Quando buscamos o crescimento dos municípios em que vivemos, de imediato se pensa na busca de recursos junto aos governos do estado e federal. Esta é uma prática tradicional e são poucos os municípios que conseguem fugir desta regra.

Precisa ser assim? Sabemos hoje que governante algum pode prescindir da colaboração da sociedade e do empresariado na construção do sucesso econômico do território que ele governa. Percebemos então que existem quatro grandes temas que fundamentam o crescimento autossuficiente do território. São eles:

• Convergência poder público e poder privado.
• Vocação dos territórios.
• Infraestrutura disponível.
• Cultura prevalente nos territórios.

A questão da convergência do poder público e poder privado é um grande avanço que começou timidamente há cerca de 30 anos. Hoje em todos os países em que há um crescimento significativo do PIB, o financiamento privado em projetos de ordem pública é praticamente constante. São de educação, energia, comunicação, pontes, zonas francas, portos, aeroportos, ferrovias, rodovias, silos, sistemas de processamento de safras, sistemas logísticos intermodulares, etc..

Temos casos antigos em Santa Catarina em que alianças entre a prefeitura e empresários locais na educação transformaram o município pela retenção de valores humanos no território por que antes iam buscar em outros lugares o ensino de que precisavam e daí não mais voltavam. Que belo exemplo de transformação. Como conseguiram isso tudo?

A Mondragon, do Pais Basco, começou como uma fábrica de enxadas. Hoje são mais de uma centena de empresas que fabricam desde satélites até trens de alta velocidade. Como conseguiram isso tudo?

Como construir a convergência do poder público com o poder privado? Eis aí uma grande questão. 

Um conhecimento antigo que existe entre os que tem recursos é de que o dinheiro nunca falta, mas ele não se entrega. Ele vai se entregar quando, como contrapartida do dinheiro as partes tiverem um boa proposta estratégica, participantes válidos para sustentar o projeto, as propostas estiverem bem estruturadas e disso tudo resulte um mínimo de rentabilidade. Vejam, que a questão da rentabilidade vem por último lugar.

Recursos não gostam de projetos sem planejamento, sem uma adequada identificação, sem pessoas em condições de sustentar e garantir a correta implantação do que foi prometido. Enfim, recursos gostam de propostas consistentes, conservadoras, bem estruturadas, que deem certo.

De que forma podemos no contexto da convergência público x privado apresentar projetos e investimentos que pela sua qualidade, beleza, validade e utilidade sejam naturalmente objeto de moções de apoio e efetiva colaboração?

Temos então um desdobramento importante!

De que forma podemos montar os assim chamados “projetos estruturantes”, aqueles a partir dos quais as economias locais tem apoio para se desenvolver? Projetos públicos e privados que geram projetos privados, alavancadores da economia local.

Este é um grande papel da convergência público x privado! Programas de trabalho conjuntos, a partir dos quais o município como um todo se desenvolve por que se instala um estado geral de crenças e afirmações positivas por que existem bases consistentes para tal.

Qual o milagre para isso tudo? Propor projetos consistentes, cautelosos, bem estruturados, com apoio de pessoas competentes. Faz sentido? Vamos experimentar? Vocês verão que é muito mais fácil do que se imagina.

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