ISC - Idealizado em 1993, o Instituto Salerno-Chieus nasceu como organismo auxiliar do Colégio Dominique, escola particular de Ubatuba (SP), fundada em 1978 por Ana Maria Salerno de Almeida, a "Prô Aninha". A criação do Instituto Salerno-Chieus, como fomentador das atividades culturais no Colégio Dominique, é uma homenagem para Ana “Salerno” e Carolina “Chieus”, matriarca da família que, por várias décadas, manteve uma fazenda onde hoje estão inseridas as instalações da escola. Integrado ao espaço físico do colégio, o ISC tem a tarefa de estruturar diversos núcleos de estímulo à cultura e à formação profissional, atuando como uma dinâmica incubadora de empreendimentos. O Secretário Executivo do ISC é o jornalista e ex-prefeito de Ubatuba Celso Teixeira Leite.
O Núcleo de Documentação Luiz Ernesto Kawall (Doc-LEK), coordenado pelo professor Arnaldo Chieus, organiza os documentos selecionados nos diversos núcleos do Instituto Salerno-Chieus (ISC). Seu objetivo é arquivar este patrimônio (fotos, vídeos, áudios, textos, desenhos, mapas), digitalizá-los e disponibilizá-los a estudantes, pesquisadores e visitantes. O Doc-LEK divulga, também, as ações do Colégio Dominique.

LEK - Luiz Ernesto Machado Kawall (1927-2024), jornalista e crítico de artes, foi ativo colaborador do Instituto Salerno-Chieus (ISC) e do Colégio Dominique, onde, como tributo, há uma sala de aulas que leva o seu nome. É um dos fundadores do Museu da Imagem e do Som de São Paulo e do Museu Caiçara de Ubatuba.

28 maio 2020

CENTENÁRIO DE FLORESTAN FERNANDES


FLORESTAN FERNANDES nasceu em São Paulo em 22 de junho de 1920. 

De origem humilde, deixou a escola apenas com os fundamentos básicos para trabalhar e completar a renda familiar. Porém, com seu gosto pelo estudo e pelos livros retornou aos estudos formais, ingressando no curso de Ciências Sociais da Universidade de São Paulo, licenciando-se em 1944. Ingressando como professor titular na USP, em 1953, destacou-se com brilhantismo na instituição onde apresentou tese de livre docência em 1964 com um trabalho que o deixou célebre: A integração do negro na sociedade de classes. 

Com “A Organização Social dos Tupinambá” Florestan se transforma num sociólogo maduro vindo sua obra, a partir de então, num crescente buscando sempre na educação um fator de integração política e social. Num texto publicado em 1959 ele reafirma suas esperanças na educação “como elemento crucial para o reajustamento do homem a situações sociais que se alteram celeremente”. 

Como sociólogo engajado nas lutas sociais e políticas de seu tempo, teve contribuição importante na cooperação entre educadores e cientistas sociais, examinando com minúcias sua participação e responsabilidade nos projetos de reconstrução do sistema educacional brasileiro de seu tempo. 

As preocupações educacionais acompanharam toda a trajetória de Florestan Fernandes fazendo parte integrante de suas cogitações intelectuais e práticas. Inestimável foi sua contribuição à prática educativa com sua produção sociológica teórica e seus estudos práticos de análise folclórica e de comunidade, de cunho eminentemente científico, associado à sua figura coerente e íntegra de professor, sociólogo e homem político. 

Florestan Fernandes tem, reconhecidamente, um papel central na institucionalização da sociologia como disciplina acadêmica e na conformação de um padrão de trabalho e de atuação intelectual dos cientistas sociais no Brasil. Sua concepção da sociologia como ciência marca a história da configuração de um campo especializado de estudos, a história da integração do pensamento sociológico ao sistema sociocultural brasileiro e a história das relações entre sociedade e ciência no Brasil moderno. 

No início de sua carreira acadêmica interessou-se pelos estudos folclóricos, iniciando suas primeiras publicações sobre o assunto em 1942, ainda estudante de Ciências Sociais. Passando a temas mais amplos debruçou-se nos estudos dos Tupinambá. 
Florestan Fernandes exerceu dois mandatos na Câmara dos Deputados  tendo se destacado em discussões nos debates sobre educação. Faleceu em São Paulo em 10 de agosto de 1995 em razão de complicações de transplante de fígado.

TUPINAMBÁ
Tem-se conhecimento que os primeiros habitantes da região de Ubatuba (SP) foram os índios tupinambá, na aldeia de Iperoig. Os tupinambá habitavam toda a região litorânea do Brasil e são considerados os antepassados de todas as tribos tupis que habitavam o litoral brasileiro no século XVI. Estes, foram objeto de intensa pesquisa de Florestan Fernandes que resultou em sua dissertação de mestrado "A organização social dos tupinambá" e, posteriormente, em outro desafiador trabalho "A função social da guerra na sociedade tupinambá".

Essas duas obras, hoje um tanto raras, foram escritas por Florestan Fernandes a partir de um minucioso método de leitura dos primeiros cronistas portugueses. Dali veio o mestrado, o doutorado e a livre docência, frutos de um esforço enorme, com uma visão original e uma potência mental que raramente encontram-se equivalentes.

20 junho 2019

Sesquicentenário de Gastão Madeira

Inédito modelo em escala mostra balão projetado por Gastão Madeira em 1890
Quando estava prestes a começar a última década do século XIX, o inventor Gastão Galhardo Madeira, propôs, com base nos seus estudos acerca dos voos dos pássaros, um balão capaz de resolver o problema de dirigibilidade dos aeróstatos. Concebido em 1890, seu aparelho era fusiforme, como outros da época, mas dotado de asas e trazia um sistema de peso, para alteração do Centro de Gravidade, o que, segundo o projeto, contribuiria para a dirigibilidade do balão. A problemática foi analisada por Gastão Madeira, nascido em 1869 na cidade de Ubatuba (SP), e a íntegra dos seus pressupostos de aerodinâmica está retratada no livro “Voando Além do Tempo: o pensar de Gastão Madeira”.

O deslocamento do Centro de Gravidade para dirigibilidade do balão, proposto pelo inventor , ainda em 1890, foi efetivamente empregado por Santos Dumont em seus balões, anos mais tarde, inclusive no premiado voo de 1901, com o número 6, quando contornou a Torre Eiffel, confirmando a possibilidade de dirigibilidade dos veículos aéreos mais leves que o ar.

Modelo em escala
De maneira inédita, em comemoração aos 150 anos de nascimento de Gastão Madeira (1869-2019), no âmbito do Núcleo Infantojuvenil de Aviação (NINJA), sediado em Ubatuba, o instrutor voluntário de aeromodelismo Arthur Bastos e o também colaborador Paulo Quaresma refizeram as plantas do balão dirigível de Gastão Madeira e montaram um modelo em escala para materializar as ideias do inventor ubatubense, entabuladas em 1890. Este processo de montagem de um inédito balão em escala foi contado no último capítulo de “Voando Além do Tempo”. Com fidelidade e riqueza de detalhes, o objeto foi apresentado, em março de 2019, ao público e incorporado ao acervo do NINJA, um projeto social movido exclusivamente por voluntários entusiastas da aviação, cuja proposta é oferecer cultura aeronáutica para crianças e jovens de escolas públicas e particulares, com atividades gratuitas, como aulas, palestras, atividades lúdicas, introdução ao aeromodelismo e orientação aos alunos sobre as formas de ingresso na aviação civil e militar.

Fotos: Acervo do NINJA

17 junho 2019

Sala LEK

17 de Junho de 2019:
Colégio Dominique inaugura a Sala Luiz Ernesto Kawall
O Jornalista das Artes

30 março 2019

Prefácio à TERRA TAMOIA

Willy Aureli
Foi em janeiro de 1931 que conheci Ubatuba, quando, a serviço da ”Folha da Noite”, realizei uma reportagem na Ilha dos Porcos, onde para mais de 400 infelizes se encontravam detidos. 

Tinha alcançado aquele presídio de tão tristes recordações, a bordo de um naviozinho da “Costeira”, que, por uma deferência toda especial à minha condição de jornalista, fez uma atracação fora do programa na ilha, que agora tem o nome do taumaturgo Anchieta. Lá permaneci uns dias, entrando em contato com todos os presos, ouvindo deles as lamúrias, as queixas, os apelos. Entre eles havia nada menos do que 16 completamente inocentes, vítima da sanha de erros policiais desalmados. Um era oficial de um transatlântico italiano e fora apanhado na faixa do cais de Santos, atordoado pelas bebidas, e que, depois de despido da sua brilhante farda, descalço, sem nenhum documento e espoliado do seu dinheiro, tinha sido metido no porão do navio que levava presos para a ilha. Trabalhava como motorista do diretor do presídio, enquanto a sua família, em Gênova, continuava desesperada pelo sumiço misterioso do ente querido. 

Sucede que durante o período em que me encontrava na ilha dos Porcos, o naviozinho, que era o único elo ligado Ubatuba ao resto do mundo, pifou de vez, por não receber, a companhia a que pertencia, as subvenções governamentais que lhes eram devidas. Dessa forma fiquei ilhado também, apesar da responsabilidade que tinha em São Paulo em data certa, pois a minha reportagem deveria der o “prato forte” do número especial de aniversário do jornal. 

Metido numa grande canoa, em companhia do presídio, alcancei a duras penas, devido ao mar revolto, a praia da Enseada, de onde, encarapitado no lombo de um cavalinho, cheguei a Ubatuba, então imersa no esquecimento dos paulistas. 

Aboletei-me num vetusto casarão onde se localizava o hotel da terra. O único hóspede que lá encontrei foi o juiz de direito da pacata cidade. Havia um amigo a minha espera, Washington de Oliveira, então jovem farmacêutico e correspondente local das ”Folhas”. Até hoje essa amizade nos une fraternalmente. Ele foi o meu cicerone em Ubatuba, e, através do seu entusiasmo ao descrever as belezas rústicas do lugar, eu adentrei na arcana maravilha dessa pérola, mergulhada no marasmo das coisas esquecidas. E, pelas palavras cheias de sentimento regionalista e justificado entusiasmo pelo passado da histórica cidade, Passei a olhar o casario em ruínas, os velhos e sombrios sobradões, as candeias espetadas nas esquinas, os portais floridos, que atestavam passado brilhante, com outros olhos, bem diferentes daqueles que tinha, quando, suado, cansado, irritado, descera dos magérrimos costados da montaria que trouxera desde a Enseada. 

Acontece que Ubatuba, nessa época, estava completamente isolada do resto de São Paulo, pois não existiam estradas para coloca-la em contato com as localidades vizinhas. Apenas uma tortuosa vereda, restos desbarrancados da antiga estrada imperial, que grimpava a imensa serra em demanda ao alto, e, de lá, até São Luiz do Paraitinga, numa extensão de 10 léguas bem mantidas, ou seja, 60 quilômetros. 

O juiz, Washington de Oliveira e o então dono do hotel, deram-se ao trabalho de arrumar, para mim, uma condução. A única possível, um cavalo. Asseguraram-me que, alcançando S. Luiz, Lá encontraria condução mais confortável até Taubaté, a 60 quilômetros adiante. Impossível, em rápidas palavras, dizer dos três dias encantadores que passei em Ubatuba. Retrocedi séculos, vivendo a vida primitiva, gostosa, bela, pura, entre gente de alma e coração cheios de bondade. 

Como guia da viagem, teria aminha disposição o estafeta dos correios, que, em dias determinados, armado de uma garruchinha espanta mosquito, e carregando às costas um saco com pouca correspondência, galgava as íngremes encostas da serra para cumprir a sua missão, levando a mala postal até S. Luiz. Um herói esse homem. Iniciada a caminhada, que jamais esquecerei, ainda no sopé da serra, após estirão que parecia não ter mais fim, fui alcançado por um baiano tropeiro, que comboiava oito mulas robustas, e que, temeroso da viagem no meio da floresta, dera-se pressa em alcançar-nos, confessando a sua imensa satisfação em ter conseguido companheiros para a travessia. Foi o que me valeu. Valeu-me a sua tropilha, que o meu cavalo, após os primeiros quilômetros, não mais aguentou o meu peso. Pudera! Ele deveria ter sido nutrido com conchas da praia e estava exausto desde os primeiros passos. 

Fomos subindo aos poucos, lentamente, ziguezagueando por baixo dos túneis esverdeados da densa floresta. Alguém tinha feito uma “espera” com espingarda de carregar pela boca, e, próximo a ela, encontramos os restos de uma respeitável onça pintada, já semidevorada pela vermina e exalando cheiro pestilencial. Muitos macucos pelas adjacências, fácil me foi abater um deles com o tiro de uma 32. Mais tarde, no alto da serra, devoramo-lo no espeto. 

Subindo devagar fui notando os vestígios da velha estrada. A certa altura encontrei trilhos de estrada de ferro. O meu estafeta guia contou-me, então, que no tempo do império tinha havido uma estrada muito bem conservada, ligando o Vale do Paraíba ao porto de Ubatuba, por onde o café descia no lombo de burro para ser embarcado nos navios. Nos primórdios da República, tinha iniciada a construção e uma estrada de ferro para ligar o “continente” a Ubatuba, cousa que jamais aconteceu, devido à concorrência que favoreceu o porto de Santos. 

Notei que não seria difícil desbastar a floresta que se assenhoreava da velha estrada e restabelecer uma via de comunicação razoável, ligando Ubatuba a Taubaté. Guardei para mim esse achado e fui continuando até São Luiz, onde, exausto, mas desejando exibir as minhas qualidades de perfeito ginete às moças bonitas que enfeitavam os balcões fronteiros ao hotel, desmontei tão bem que acabei sentado no chão, pois as pernas anquilosadas não corresponderam. 

Qual não foi meu desespero quando soube que nenhuma condução havia entre S. Luiz e Taubaté! Eu deveria continuar a cavalo e sozinho, pois o baiano havia ficado para trás com a sua tropilha, e o estafeta dos Correios diluíra-se, após uma despedida apressada. 

O dono do hotel foi procurar alguém que me quisesse alugar um animal e não tardou a aparecer com um cidadão que me pesou com os olhos, calculado exatamente as minhas arrobas. Depois tratou o preço, que aceitei por não estar em condições de discutir. – uma fortuna – 50 mil réis e mais 20 mil réis para o rapazinho que iria a pé comigo, para trazer o animal de volta. Assegurou-me, o dono do cavalo, que o mesmo era bastante robusto e aguentaria bem a viagem. E foi assim que no dia imediato, sentindo as dores da primeira cavalgada, sentei-me na estreita sela e dei começo à segunda etapa da minha inesperada aventura.

Começou a chover. Só tinha, sobre o corpo, um terno de brim e carregava na pequena maleta apenas duas camisas e alguns petrechos de toalete. Aguentei a chuva com forçada filosofia. Escorreguei-me da sela, por ter pranchado o animal, uma dúzia de vezes, enlameando-me até a raiz dos cabelos. E por volta das 23 horas, num estado deplorável, esfomeado, sedento, raivoso, cheguei a uma estranha estalagem em Taubaté. 

O noturno da Central passaria às 2 da madrugada. O hoteleiro das proximidades da estação olhou-me com surpresa devido ao meu estado de... limpeza. Dando-me a conhecer, porém, aceitou-me de boa cara, fornecendo-me, apesar da hora avançada, ótima refeição. Às 2 em ponto – na época um milagre dos milagres – chegou o noturno da Central, e, pela manhã, estava em S. Paulo, onde um bom chuveiro e roupas limpas restituíram minha abalada personalidade. No mesmo dia escrevi a reportagem que se tornou famosa: “A ilha do Diabo Paulista”. E logo mais ia procurar em seu gabinete o General Cordeiro de Farias, então Secretário da Segurança em nosso Estado, para lhe entregar a lista dos inocente detidos na Ilha dos Porcos e apresentar-lhe um projeto, de aplicar os presos, que viviam na mais absoluta vadiagem, no restabelecimento da estrada, que o tempo e o abandono haviam destruído e que daria vida de novo a Ubatuba. 

Os 16 presos inocentes receberam ordem de soltura imediata e os demais, com prêmios pré-fixados foram postos a trabalhar na estrada. E o antigo caminho ressurgiu, agora permitindo a passagem de automóveis, levando o oxigênio da civilização à coletividade daquela cidade esquecida. Missão cumprida. Não pensei mais em Ubatuba. 

Eis que em 1936, lembrei-me, na época das férias, da cidade praiana. Resolvi, com minha tribo, descer pela estrada que eu ajudara a abrir. Metidos num fordeco despencamos serra abaixo. Eu, minha mulher, minha primogênita, dois cunhados, dois sobrinhos e bagagem, que mais parecia pertencer a uma companhia de operetas. Como coube tudo isso no carrinho e como fomo e voltamos sem, novidade, permanece mistério. 

Foi quando conheci Idalina Graça, a nova proprietária do hotel instalado no imenso casarão assobradado. Pagava-se, nesses maravilhosos dias, a diária de 10 mil réis. E, olhem lá, havia quem achasse muito caro... 

Aboletamo-nos, alegres, satisfeitos da vida, nos vastíssimos dormitórios que antes havia servido aos Cunhambebes da terra. Camas limpas, pregos nas paredes de madeira para pendurar as roupas. Nada mais. Mas havia tamanho coração de Idalina e no seu marido Albino, a mesa era tão farta, tão gostosa, que teríamos aceito até dormir no chão. 

Dias maravilhosos aqueles! Esbaldamo-nos pelas praias. Regressamos totalmente conquistados por Ubatuba e durante todos os anos que se seguiram continuamos a gozar nossas férias na vetusta cidade. Houve interregnos. Minhas andanças pelo sertão; jornadas nem sempre alegres em minha vida particular. Depois retomei o ritmo até hoje. É em Ubatuba que somente consigo reequilibrar o meu espírito às vezes conturbado. Foi em Ubatuba que os meus filhos deram os primeiros passos nas areias da praia. Foi em Ubatuba que os meus netinhos fizeram o mesmo. Em Deus me protegendo e deixando-me esta estupenda vital idade que me é companheira, quiçá ainda veja meus bisnetos saltitar as suas primeiras andanças marítimas em Ubatuba, a feiticeira! 

Voltemos ao que interessa. 

Foi em 1938, quando já éramos hóspedes costumeiros no hotel Ubatuba, que eu “descobri” a escritora Idalina Graça, que hoje se apresenta com Terra Tamoia, fadada a esse sucesso que, já nesse ano da descoberta, eu profetizava em minha crônica da “Folha da Noite”, intitulada A Solitária de Iperoig. 

Conta, Idalina, em suas páginas, como foi descoberta, e como o episódio lhe propiciou o começo de uma nova vida, arrancando-a ao limbo onde permaneceria indefinidamente, sempre temerosa de se abrir sobre seus escritos com desconhecidos. Ela trazia em si a potente força de sentir, de monologar, de alinhavar com as garatujas e 2º ano escolar, narrativas estupendas, observações maravilhosas que lhe desnudavam a alma poética, contemplativa, trancada num invólucro rústico. Famosa na terra de Ubatuba como emérita pasteleira, arte essa que a possibilitou amealhar o suficiente para incríveis empreitadas, Idalina, nos raros momentos de lazer e às escondidas do marido, que tinha ciúme dos garranchos da nobilíssima esposa, entregava a pedaços de papel, que arrancava de cadernos ou de agendas, tudo quanto lhe ia, em tumulto, no coração generoso, no cérebro claro, na alma adamantina! 

Descobri o segredo de Idalina de forma insólita e graças a esse faro próprio de repórter sempre em busca de novidade. Enquanto aguardava um cafezinho na escura e atravancada cozinha do arcaico hotel, meti o nariz numas latas vazias, alinhadas em prateleiras, que disputava sua cor com o negro das paredes. Numa dessas latas encontrei uns escritos. E, neles, toda maravilha brotada da pena de uma escritora em potencial, de imensas possibilidades. Uma revelação! 

Lancei-a, assim como anos depois e pelo mesmo jornal eu deveria lançar Carolina de Jesus. Nasci, pelo visto, com os pendores naturais de descobrir escritores inéditos e Monteiro Lobato, o saudoso mestre, deu-me pressa em ir conhecer essa 8ª maravilha, dedicando a ela a sua boa e meiga amizade, e constatando, as reais qualidades da escritora que eu revelara ao Brasil. 

Dias sombrios, de luta, de amargor, pontilharam a vida de Idalina Graça. Firme, porém, sólida em sua caminhada atribulada, permaneceu fiel aos seus propósitos de se tornar uma escritora. Nada a abateu. Eu lhe conheço todos os percalços e poderia dizer o quanto padeceu, não fora ferir essa incrível delicadeza de alma, que lhe é traço predominante. Conservo com carinho a sua amizade e sou largamente retribuído. Hoje é-me dada a honra de prefaciar seu trabalho, encontrando nele joias maravilhosas, simples, infantis às vezes, mas sempre joias puríssimas e fulgidas! 

Terra Tamoia é um depoimento sobre usos, tipos e costumes de Ubatuba de outrora, antes do evento súbito que atraiu para ela o interesse de gente nova, que ali foi construir suas casas de recreio, colocando festões modernos nas belezas naturais, na mais linda cidade do litoral paulista, onde se aninham as mais belas praias brasileiras, e onda ainda se respira, a despeito do imenso caudal de visitantes, a pureza e a simplicidade de um passado não muito remoto de simplicidade e de pobreza. Terra Tamoia é um repositório de cousas interessantes para a história do torrão pátrio. Idalina Graça com seu notável trabalho, doa à bibliografia nacional um capítulo de raro valor, um compêndio de lendas e estórias, um feixe de facetas folclóricas, que ainda será consultado por muito escritor, desejoso de saber notícias do passado do antigo porto de café de S. Paulo. 

Idalina Graça é uma escritora que entrega, pelos seus méritos exclusivos, ao Brasil, uma gema, gema essa que brotou apenas dela, exclusivamente dela, absolutamente dela. Há, em seus escritos, verdadeiros arpejos. Há tocatas que comovem. Há harmonias que elevam o espírito. Há, sobretudo, singeleza e sinceridade! 

Nenhum valor maior teria essa obra se Idalina Graça fosse formada por alguma faculdade ou diplomada por algum instituto de cultura superior. O valor de Terra Tamoia está no extraordinário esforço de alguém que não estudou, não conheceu autores, e que conseguiu escrever o livro, palavra por palavra, juntando-as para formar sentenças, frases, episódios d, de forma escorreita, assimilável e amiga! 
Willy Aureli Prefácio ao livro “TERRA TAMOIA”

CAVALHADA

Entre os folguedos populares dramatizados a cavalhada ainda guarda parte de sua tradição realizando um ato conhecido por Embaixada tendo por base a representação de lutas entre mouros e cristãos numa referência às batalhas de Carlos Magno contra os mouros onde a temática é a luta entre cristãos e mouros. 


Reminiscente dos torneios da Idade Média, a cavalhada reporta-se ao tempo em que a Península Ibérica estava em luta contra os mouros, época em que os costumes feudais da cavalaria são introduzidos nessa parte da Europa. Na renascença esses costumes caíram no ridículo e foram retratados por Cervantes em seu genial Dom Quixote de la Mancha. Porém, não deixou de ser reverenciado entre os ibéricos e foi introduzido no Brasil à época da colonização. A cavalhada brasileira é de origem ibérica e remonta a luta dos cristãos contra os mouros. 

Entre nós a cavalhada difundiu-se nas regiões tradicionalmente pastoris para o preenchimento das horas de lazer entre cavaleiros e com o tempo ganhou função dramático religiosa, constituindo-se numa grande festa, a de reviver a luta entre cristãos e mouros, apresentando aspectos lúdicos e também alguns aspectos religiosos numa espécie de torneio dramatizado. 

O início é realizado em tons solenes, aos sons de trombetas. Duas hostes de cavaleiros adentram ao campo, diferenciando-se pelas cores das roupas, uma representando os cristãos, com vestes azuis, e outra com vestes vermelhas representando os mouros. 

Segundo Alfredo Maynard Araújo, a cavalhada teatral, de herança portuguesa é a forma mais antiga, introduzida no Brasil no século XVII. Compõe-se de duas partes distintas; a dos jogos onde há disputas e evoluções e a dramática, bem mais teatral, onde se faz a representação da luta entre cristãos e mouros. 

Antes da apresentação é comum os cavaleiros desfilarem pelas ruas da cidade ao toque de clarins, anunciando a cavalhada. 


O número de participantes da cavalhada é vinte e quatro, pois doze eram os pares de França. São dois partidos que tomam parte: o Azul, ou dos Cristãos, tendo por chefe o General, e o vermelho, ou dos mouros, dirigidos pelo Rei. Tanto o General como o Rei são chamados de Mestres e ambos têm seus contramestres. Por se tratarem de duas hostes opostas, cada uma possui um espia que se veste com roupas de palhaço ou mesmo com alguma fantasia bizarra e máscaras. 

Ao início, um cavaleiro mouro, em tom provocador, dirige-se aos companheiros dizendo: – Ilustres companheiros, invencíveis contra os cristãos, a guerra para nós se faz preciso. Desde já jureis pelo Alcorão morrer ou vencer pelo Profeta ou pro nossa santa crença. Os cristãos aceitando o desafio respondem em linguagem gongórica: 

– A cruz de Cristo vencerá, como sempre, o réprobo Maomé. 

 Ao soar de clarins entram em campo os vinte e quatro cavaleiros com suas vestes reluzentes, azuis e vermelhas postando em lados distintos do campo, os cristãos a leste e os muros a oeste. 

Dentre os mouros destaca-se o espia, que envereda campo adentro. Pouco depois vem o espia cristão, mas antes que este chegue, um soldado cristão mata o espia mouro. E o soldado do General, de espada em riste, transpassa-a entre o corpo e o braço do espia, que cai no chão fingindo estar morto. O soldado cristão finge que finca a espada perto da cabeça, como quem quer separar o corpo. O contramestre do Ri, sabendo que foi morto seu espia, chega ao centro do campo e inicia uma troca de palavras dando início à Embaixada. 

Quando os mouros procuram aprisionar os cristãos que oferecem resistência, matam o espia dos azuis. Há então um pequeno combate simulado, retinir de espadas e uma luta onde os vermelhos sairão perdedores. 

São todos aprisionados, descem dos cavalos e, a começar pelo Rei, ajoelham-se frente ao General. O General, diante do mouro, coloca a espada em seu ombro, batizando-o. Em seguir todos levantam-se em congraçamento e formam um só grupo, os Doze Pares de França. 

Daí por diante, chefiados pelo General, dão início às exibições de agilidade, perícia e habilidade de cavaleiros executando manobras com diversas figurações: “oito”, “volta garupa”, “xis de espada”, “carreira avançada”, “carreira pintada”, “caramujo” e “S dobrado.”. 

Também encontramos em nossa região, à época das Festas de São Benedito e São Luiz do Paraitinga e Guaratinguetá, as chamadas Cavalhadas de Cortejo, que consiste apenas em um desfile de cavaleiros acompanhando procissão. Em geral esse tipo de cavalhada é denominado “cavalaria de um determinado santo”: Cavalaria de São Benedito (Guaratinguetá, São Luiz do Paraitinga, Atibaia), Cavalaria de São Roque ou Cavalaria de São Jorge. Em geral, quando termina a procissão, os cavaleiros ou “corredores” de tal santo fazem algumas evoluções simples como a meia lua, o caramujo e a manobra zero. 


 Aqui perto, em São Luiz do Paraitinga, se conheciam dois tipos de cavalhadas, a teatral, de cunho dramatizado e a religiosa, também chamada cavalhada de cortejo ou cavalhada de São Benedito onde os cavaleiros se vestiam de branco, a cor a roupa preferida pelo santo. 

Na literatura brasileira encontramos autores que incluem em suas narrativas os enredos de cavalhadas, como é o caso do romance O Garimpeiro, de Bernardo Guimarães Em As Minas de Prata, de José de Alencar, há uma descrição de cavalhada na Bahia, em 1609. 

No “Romance da Pedra do Reino”, de Ariano Suassuna, o festejado romancista pernambucano descreve a Cavalhada de Taperoá, interior da Paraíba onde os “Azuis” disputaram troféus com os “Encarnados”, no jogo das argolinhas, que é comum em algumas cavalhadas nordestinas. 

Jean Baptiste Debret, que veio ao Brasil em 1816, tendo permanecido por 15 anos, em Viagem Pitoresca e Histórica ao Brasil, descreve as cavalhadas como introduzidas por governadores portugueses das províncias. Outras descrições são registradas por Auguste de Sant-Hilaire em seus livros sobre as viagens que fez pelos interiores do Brasil. Há também, alusões às cavaladas nas obras de Spix e Martius.

16 março 2019

Lenda do Ouro do Corcovado


Conta a lenda que um Capitão chamado Manuel Fernandes Corrêa era proprietário de uma fazenda na Praia Dura. Um dia sua filha Alice resolveu fazer um passeio e embrenhando-se pela mata acabou se perdendo. Como prêmio o pai de Alice prometeu, ao escravo que encontrasse, liberdade imediata. Pedro, um escravo forte, conseguiu encontra-la após longa procura, trazendo-a carregada de volta. Alice fora encontrada no alto do Corcovado. No dia seguinte o escravo foi açoitado por não trabalhar devido ao cansaço, pelo esforço dispensado na procura de Alice. 

 Esta, sabendo do acontecido, exigiu do pai que cumprisse o prometido, ou seja, libertar o escravo que a encontrara. Vendo-se liberto, Pedro beijou as mãos da moça Alice e partiu sem destino para os lados do Corcovado, lá instalando uma choça ao lado de uma velha cascata, próxima à escarpa misteriosa. Pedro vinha sempre à Vila trocar canudos de Taquaruçú cheios de grãos de ouro, por fumo, cachaça, gêneros etc. 

Essa notícia foi também bater na fazenda do Capitão Corrêa que, uma noite, em companhia de um grupo armado, foi à choça de Pedro, capturou seu ex-escravo e levou-o para a fazenda. Lá chegando, Pedro foi torturado para contar como e onde descobrira aquele fabuloso tesouro. O escravo suplicava para não o forçarem a falar, pois não podia contar. Após novos sofrimentos, chicotadas etc., Pedro resolveu falar: Estava morando no Corcovado, na choça perto da cascata, quando soube da morte de Alice. A noite não conseguira dormir parecendo-lhe ouvir ao longe a voz cristalina da moça numa canção de amor. De repente, a porta do casebre tremeu e escancarou-se, penetrando por ela um vulto de mulher! Era Alice! Ele a reconheceu. Como que agarrado por mãos invisíveis, não pode se mover do lugar em que estava. Mas ouviu perfeitamente a visão dizer: “Pedro! Tu foste um dia meu salvador. Dei-te a liberdade, mas sei que tu sofres neste exílio maldito, onde te arrojou a crueldade de meu pai. Não te assustes e ouve-me. Não muito longe daqui, oculta nas entranhas da terra, existe uma grande mina de ouro. Ela será tua, sob a única condição de nunca revelares a outrem esse lugar cobiçado. Se isso tentares a vingança do gênio protetor da mina cairá sobre a tua cabeça, ouviste? Cuidado, pois, e segue os meus passos”. 

“Negro maldito” gritou o capitão: “Não retardes a revelação. Onde está o tesouro?” 

“Sinhô... Tá lá pra banda do ...” E o ruído do baque de um corpo encheu a sala da casa grande. Pedro caíra morto, fulminado antes de revelar o sítio misterioso do cobiçado tesouro, que até hoje jaz nas proximidades do Corcovado. Pedro bem dizia: “Pedro um pode conta...”

 Essa maravilhosa lenda dos idos tempos permanece até hoje no coração dos velhinhos da minha poética Ubatuba e quando a lua amiga e prateada inunda a terra tamoia com seus filamentos que se emaranham por entre o verde copado das velhas árvores de Cunhambebe, a mim me parece escutar, no murmúrio da brisa que irmana aos filamentos dessa mesma lua, a voz longínqua do preto torturado pelo açoite: 

“Sinhô, preto num pode contá...” 

BOM DIA UBATUBA páginas 77/78

04 fevereiro 2019

Memória da Gente

O Memória da Gente promove o registro e a divulgação de ações de cidadãos dos mais variados campos de atuação, lembrados em exposições com painéis fotográficos, vídeos e textos. O material também fica à disposição de pesquisadores e visitantes no Doc-LEK (Núcleo de Documentação Luiz Ernesto Kawall).

07 outubro 2018

Núcleo de Administração Luiz Bersou

O Núcleo de Administração Luiz Bersou, mantido pelo Instituto Salerno-Chieus, divulga o pensamento de Luiz Bersou (1940-2016), engenheiro naval, consultor de empresas, conceituado estudioso de administração que atuou, também, no Brasil e no exterior, em gerenciamento de planos estratégicos para o desenvolvimento de cidades. Em Ubatuba, contribuiu diretamente na organização definitiva do Instituto Salerno-Chieus, que passou de organismo auxiliar do Colégio Dominique para instituição autônoma de fomento cultural e estímulo a estruturação de empreendimentos.

Planejamento, capacidade de alcançar objetivos e a questão das estruturas mentais das equipes 
Luiz Bersou
08/10/2009

Planejamento e poder
Questões aparecem com uma frequência perturbadora nos nossos debates. (1) Planejamentos que não são transformados em ações consistentes e efetivas e (2) A incorreta avaliação do conjunto de análises, diagnósticos, definições, forças e fraquezas, ameaças e oportunidades, conjunto este que pretende ser um mapa de situações, a síntese e indicativo de oportunidades que precisam ser aproveitadas por meio de planejamentos e ações consistentes.

Sempre que estas questões nos são apresentadas, pergunto: onde está o poder e condição de ação para que se realizem os planejamentos, sejam superadas as dificuldades e aproveitadas as oportunidades?

“Planejamento” e “Objetivos x Princípios x Poder”
O planejamento que funciona é sempre aquele em que estão presentes os fundamentos “objetivos”, “princípios” e a condição de “poder”. Este é um estamento antigo que acompanhamos já há muito tempo.

A questão “Princípios” é fundamental. “Princípios”: razão da capacidade de equipes trabalharem juntas, sincronizadas e consistentes nos resultados. Destas observações decorrem constatações: poder sustenta dinâmicas sim, poder faz acontecer desde que os princípios estejam presentes! Mas o que realmente está por detrás de todo poder a ser empregado para que consigamos os nossos objetivos?

“Planejamento” x “Objetivos x Princípios x Poder” x “Estruturas Mentais”
Na prática nos defrontamos com muitas equipes em que todos os elementos para a ação e aproveitamento do poder é dado e os princípios que devem sincronizar equipes, estão estabelecidos. 

Está tudo posto para que os resultados aconteçam. Mas eles não acontecem. Com enorme frequência, vemos situações não felizes que inclusive se arrastam por anos e anos. Muito pouco acontece.

Por outro lado, outras equipes resolvem os seus problemas, com poder ou sem poder! Com recurso ou sem recurso. Muitas vezes, com as estruturas dos “Princípios” apenas razoavelmente estabelecidas.

O que acontece então? Já são anos que observamos algo especial em equipes e que vai além dos fundamentos do tripé “objetivos x princípios x poder”. Existe uma estrutura mental, uma condição mental em alguns indivíduos ou nas equipes pelo todo, que é agente transformador e faz com que as coisas aconteçam. Quais são então os elementos desta condição mental?

Clareza de ideias, visão pelo coletivo, intensa comunicação, respeito pelos companheiros, coragem, plena percepção de que há um desafio a ser superado e sentido de urgência, são elementos que fazem parte desta estrutura mental, da rede de relacionamentos que estabelece a condição de ação da equipe. Esta conjugação de características é amalgamada numa condição especial que faz com que tudo de certo. Até a sorte comparece! A equipe tem alto astral e se considera vencedora. Já é um fator de contribuição ao êxito.

“Planejamento” x “Objetivos x Princípios x Poder” x “Estruturas Mentais” x “Superação”
Medo sempre foi o fator de proteção e superação do gênero humano. Entretanto, o medo pode com frequência gerar para a nossa análise mecanismos antagônicos. Gera o bloqueio mental de pessoas e equipes, imobilizando iniciativas ou gera a estrutura mental que é a resposta ao desafio, capacita pessoas e equipes a enfrentar o desconhecido e desta forma se criam dinâmicas de superação e resposta ao comando.

A evolução que está acontecendo – Construção da condição de “Superação”
Hoje em dia já acontece a conscientização de que não se pode mais fazer planejamentos sem que a gestão de capital singular a cada planejamento em questão esteja envolvida também.

A introdução da gestão do capital nas minúcias do dia a dia dos planejamentos cria o entendimento de que a gestão de riscos é muito mais importante do que tem sido considerado. A partir desta constatação nos damos conta de que a percepção de riscos, reais ou imaginários, principalmente a aparência de que são grandes demais para aquelas pessoas, é o grande fator de imobilização da estrutura mental de tantas equipes.

Este problema é muito frequente e muito sério. Por conta desta constatação, os novos padrões de planejamento que temos desenvolvidos ultimamente no Brasil buscam criar uma situação que já observamos desde há muito no Japão.

Lá não se inicia um programa de trabalho sem que haja uma profunda imersão em todos os aspectos de planejamento e riscos inerentes ao trabalho que vai ser realizado. Aquelas reuniões em que todo mundo comparece é a prática pela qual eles criam situações que permitem a imersão profunda de todos em todos os aspectos das cargas de trabalho que devem ser realizadas. Hoje em dia temos mecanismos de imersão profunda que são mais eficazes e mais rápidos.

A busca é dar visão de conjunto e ao mesmo tempo, dar visão de todos os detalhes que possam ser fator de risco. Desenvolvem-se então verdadeiros rituais de antecipação de riscos. Em particular existe a percepção interessante do risco por fazer e o risco por não fazer ou não ter ritmo para chegar lá. 

Fazemos então planejamentos junto com a integração profunda das pessoas nas tarefas que precisam ser realizadas. Percebemos então que a questão da “Superação” emerge quase naturalmente. A visão de conjunto permite que as pessoas se posicionem corretamente e enfrentem os problemas com muito mais assertividade. A coragem e a condição de “Superação” aparecem então em quase todas as equipes. Temos então planejamento que se transforma em ação consistente. Finalmente!

A evolução e RH
Questão interessante: Mesmo com a evolução das técnicas de planejamento e imersão profunda dos recursos humanos nos temas de risco, a questão da capacidade natural para a “Superação” continua a ser fundamental. Mesmo com todos os cuidados, não é sempre que ela existe ou existe na condição necessária e suficiente. Esta questão raramente aparece nas avaliações de candidatos a vagas de executivos de alto nível. Será que não está faltando alguma coisa?

Conclusão: resultados consistentes decorrem de planejamentos completos e imersão profunda na análise dos riscos como fator de mobilização de equipes e não apenas como fator de controle de riscos do empresário!

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02 setembro 2018

Núcleo de Administração Luiz Bersou

O Núcleo de Administração Luiz Bersou, mantido pelo Instituto Salerno-Chieus, divulga o pensamento de Luiz Bersou (1940-2016), engenheiro naval, consultor de empresas, conceituado estudioso de administração que atuou, também, no Brasil e no exterior, em gerenciamento de planos estratégicos para o desenvolvimento de cidades. Em Ubatuba, contribuiu diretamente na organização definitiva do Instituto Salerno-Chieus, que passou de organismo auxiliar do Colégio Dominique para instituição autônoma de fomento cultural e estímulo a estruturação de empreendimentos.

Empresas: Orçamentos? Ferramenta de Gestão? Ferramenta de Transformação e Desempenho? 
Luiz Bersou
15/09/2009

Estamos iniciando um período em que as equipes começam a pensar no Orçamento do ano que vem. Não vamos entrar aqui nos desdobramentos do Raciocínio Estratégico que deve sempre anteceder os orçamentos. Vamos nos ater somente a pratica do Orçamento como Ferramenta de Gestão e visualização da Maquete da Empresa.

Orçamento Tradicional
Tipicamente temos na questão da ferramenta Orçamento a seguinte linha de raciocínio:

Objetivos + Recursos = Resultados

Este é o padrão. Os resultados raramente são satisfatórios. Fazemos o que sempre fizemos e continuaremos a obter os resultados que sempre tivemos.

Orçamento de Desempenhos
Na sua origem, o orçamento não era só uma ferramenta de gestão de recursos, mas de gestão de desempenhos também. Lembro-me que no ano de 1985 já existia essa conceituação. Orientamos a colocação de mais de 60 indicadores de desempenho no orçamento de uma grande multinacional inglesa.

Trabalhando-se para que os desempenhos apareçam, temos resultados. Esta visão se perdeu no tempo pela burocratização da ferramenta Orçamento. Desta visão de Orçamento de Desempenhos, temos uma abordagem diferenciada, que segue a seguinte linha de raciocínio:

Objetivos + Talento + Sincronia e Convergência + Métricas + Recursos = Resultados

O que está embutido na equação acima? Que o momento da preparação do orçamento anual pode sempre ser uma grande oportunidade de agir para a transformação de nossas empresas.

Fora a questão estratégica que estamos deixando de lado, podemos ter os seguintes debates:

1) O debate sobre o desempenho do Motor Comercial e a qualidade do Jogo de Mercado da empresa. O custo fixo é alto e a venda é lenta? Ou o custo fixo é baixo por que a venda é rápida? A margem de lucro com os clientes é a necessária ou está abaixo de nossas necessidades? Que métricas utilizar para medir o desempenho do Jogo de Mercado?

2) O debate sobre a coerência entre o Jogo de Mercado e as estruturas de recurso e apoio. Estruturas e organogramas não se definem. São deduzidas a partir do jogo que a empresa pratica no mercado.

3) O debate sobre a produtividade do custo fixo. Discute-se a dimensão do custo fixo e não se discute a produtividade do custo fixo. Frequentemente encontramos empresas em que o custo oculto representa até 50% da estrutura de custo fixo. Hoje temos todas as técnicas para medir a produtividade do custo fixo.

4) O debate sobre a produtividade na utilização do capital e capacidade de crescimento que o capital disponível proporciona à empresa. Importante: a luta para se conseguir a produtividade do capital nos dá de presente a sincronia da empresa no seu ciclo econômico.

5) O debate sobre a qualidade de tratamento que é dada aos clientes, fator de fidelização e perpetuidade da empresa.

6) O estado de sincronia mental e referência estratégica que está presente entre os colaboradores importantes da empresa.

7) As métricas de desempenho que estão sendo utilizadas. Aqui entra muito fortemente a questão da motivação de nossas equipes. Geralmente o debate sobre os resultados das métricas é extremamente interessante para todos. Com as métricas temos a construção da maturidade pela medição do desempenho. Construímos motivação sem precisar pedir motivação.

Orçamento anual, orçamento de capital
As empresas têm por costume elaborar um orçamento anual e fazer o acompanhamento mensal. Poucas fazem o orçamento de capital. Um número menor ainda gera a curva característica de necessidade de capital de cada tipo de negócio, tão importante para fazer a gestão de empresas com escassez de recursos.

Por conta de nossa experiência em fazer a gestão das empresas pelo capital presente no ciclo econômico, nos damos conta que cada vez é mais necessário a revisão permanente do orçamento de capital e dos 7 planejamentos que o afetam. Ele precisa ser simulado e revisto todos os meses. No caso de empresas com real escassez de recursos, semanalmente.

Esta nova prática tão necessária gera a demanda por orçamentos extremamente simplificados, fáceis de serem simulados para que desta forma se possa permitir a articulação necessária dos sempre escassos recursos disponíveis. Esta simplificação já existe!

É importante a necessidade do Orçamento de Desempenhos???
No momento histórico atual, em que o desconhecido chega cada vez mais depressa, em que o fator chave de êxito das empresas tende cada vez mais para sua capacidade de agir com consistência e velocidade, entramos em um momento em que tudo é desempenho e resposta rápida.

Não estamos acostumados com isso no Brasil, mas logo a dureza da vida real em constante mutação vai nos solicitar esta capacidade. Vamos nos antecipar. É bom!

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10 agosto 2018

Núcleo de Administração Luiz Bersou

O Núcleo de Administração Luiz Bersou, mantido pelo Instituto Salerno-Chieus, divulga o pensamento de Luiz Bersou (1940-2016), engenheiro naval, consultor de empresas, conceituado estudioso de administração que atuou, também, no Brasil e no exterior, em gerenciamento de planos estratégicos para o desenvolvimento de cidades. Em Ubatuba, contribuiu diretamente na organização definitiva do Instituto Salerno-Chieus, que passou de organismo auxiliar do Colégio Dominique para instituição autônoma de fomento cultural e estímulo a estruturação de empreendimentos.

As sociedades adormecidas
Luiz Bersou
19/08/2009

Estamos vivendo um momento muito interessante. Aquele em que nos defrontamos com diversas empresas adormecidas.

Empresas adormecidas que estão morrendo. Pior, abdicaram da vida, esperam milagres e ficam sentados esperando a morte. Elas têm mais medo de enfrentar a vida do que enfrentar a morte. Enfrentar a vida é para já. Enfrentar a morte é para depois. O depois é mais interessante do que o já.

Perguntamos as razões, nos vem a resposta. A nossa sociedade vive deitada eternamente em berço esplendido, como bem canta e glorifica o nosso hino. Sempre esteve adormecida. Nunca soube o que é lutar de verdade.

Se lermos o discurso do presidente da Costa Rica em recente evento, entramos direto na mensagem dos livros “Colapso” e “Armas, Germes e Aço” (sociedades escolhem o sucesso e o fracasso - sociedades conscientes escolhem o sucesso e o futuro, as outras morem) de Jared Diamond. Como o presidente da Costa Rica nos mostra, já tivemos no passado, Brasil e América Latina, mais condições de construir a riqueza, do que as nações que hoje lideram o mundo. Apenas não quisemos. Não tivemos consciência do nosso momento. E os tribunais da ignorância nos dizem a cada dia que a culpa é dos outros. Somos perseguidos, somos explorados.

Ainda em termos de sociedade, por tudo o que nos é dado conhecer, estamos observando de forma espetacular o texto atribuído a Goethe: temos o privilégio de assistir o impacto avassalador da ignorância com poder em ação. E nós não reagimos! Não temos poder e não procuramos ter poder! Dá trabalho! Requer mobilização!

A esse respeito lembro-me da reação de um filho meu que voltava do extremo sul da Argentina e passou por Buenos Aires. Perguntei: o que mais te impressionou em Buenos Aires? Ele respondeu: as marcas dos panelaços. Havia protestos, havia luta.

E não reagimos por que não é na nossa geração que vamos sentir os efeitos de nossa dormência. Como diz a mensagem de Jared a partir de um estudo espetacular, as sociedades que se abstém de escolher o seu futuro morrem. Não veremos esta morte, mas nossos filhos a verão. Adormecidos. Se tudo isso acontece na sociedade, é natural que as empresas também adormeçam.

Observando o campo “empresas” e procurando entender o estamento cultural que nossa sociedade carreia para os cenários, mercados, clientes, concorrentes e o estado de luta que tudo isso representa, buscamos apoio na mensagem do livro “As Leis do Poder” (movimento e ação consistente só acontecem quando coexistem objetivos, poder e princípios - que são função de estados de confiança) de Richard Kock.

A essa mensagem de Richard Kock, juntamos as palavras do nosso colega do grupo Práxis, o sociólogo Esdras Borges Costa: só existem princípios onde há luta! A boa luta.

Entramos então na observação do fenômeno que encontramos de forma consistente em nossos longos anos de trabalho. A falta de diálogo nas nossas empresas. A falta de diálogo nas hierarquias das empresas. A falta de luta! É impressionante como cada um cuida da sua árvore e ninguém cuida da floresta. Tudo isso por que: não queremos nos enfrentar. Não pode haver luta! Se for MST pode.

Indo mais a fundo na questão da falta de diálogo, observamos que esta falta na verdade nada mais é do que um mecanismos de proteção dos colaboradores presentes.

Este mecanismo existe por que a empresa não definiu a sua teoria de funcionamento, o seu jogo estratégico, mercadológico, operacional de capital e cultural. Não temos então a luta para aperfeiçoar a nossa teoria de empresa, mas a luta de cada um por si.

Assim como a nossa sociedade não define o caminho que quer seguir, nossas empresas também não definem a contento os seus fundamentos de trabalho. Sem teoria de funcionamento, não pode existir sincronia mental entre os colaboradores da empresa. Lembro-me então de uma frase clássica: tudo pode mudar desde que nada mude.

O que vemos então? Empresas que estão perdendo, equipes que não conversam entre si, análises que ficam incompletas, pois a solução aparente mais fácil, como sempre, é arranjar mais dinheiro. 

Buscamos então o apoio da mensagem de recente evento que reuniu os grandes aplicadores de capital, bancos e grandes empresários (estava presente como convidado o nosso colega e amigo Walter Lerner - professor da FGV): a taxa do Banco Central pode cair, mas não vai haver dinheiro fácil e barato. 

Voltamos então à nossa mensagem de catequese diária. Aprendam a viver sem os bancos. Totalmente possível. É só querer! Abram mais contatos diretos com os colaboradores da empresa. Vocês não precisam de grupos de colaboradores. Vocês precisam de times que lutam e estão sincronizados mentalmente entre si.

Costuma dar certo.

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19 julho 2018

Núcleo de Administração Luiz Bersou

O Núcleo de Administração Luiz Bersou, mantido pelo Instituto Salerno-Chieus, divulga o pensamento de Luiz Bersou (1940-2016), engenheiro naval, consultor de empresas, conceituado estudioso de administração que atuou, também, no Brasil e no exterior, em gerenciamento de planos estratégicos para o desenvolvimento de cidades. Em Ubatuba, contribuiu diretamente na organização definitiva do Instituto Salerno-Chieus, que passou de organismo auxiliar do Colégio Dominique para instituição autônoma de fomento cultural e estímulo a estruturação de empreendimentos.

O QUE ACONTECE COM OS SISTEMAS DE TI DE NOSSAS EMPRESAS?
Luiz Bersou
16/07/2009

Para sair do ciclo vicioso de análises que cercam o êxito e o fracasso de implantações de TI fomos buscar algumas estatísticas. Afinal, com elas em mãos, fica mais seguro se discutir a questão.

1. ANÁLISES ESTATÍSTICAS QUE MOSTRAM SITUAÇÕES DE SUCESSO NA IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS DE TI
Informações dos anos 2007 e 2008


Origem Informação

O que aconteceu

% que aconteceu

1.

Ministério da Defesa – EUA

Entregues e nunca usados

50%

Pagos, não entregues

25%

Utilizados com grandes alterações

19%

Utilizados com pequenas alterações

4%

Utilizados como entregues

2%


Origem da Informação

O que aconteceu

% que aconteceu

2.

CHAOS

Surveys & Reports

The Standish Group

Cancelados antes do final da implantação

30% a 40%

Não atenderam o esperado

70%

Custo realizado em relação ao estimado

189%

Prazo realizado em relação ao estimado

220%


Origem da Informação

O que aconteceu

% que aconteceu

3.

The Journal of Defense Software Engineering

8.000 projetos conduzidos por 350 empresas

100%

6.720 projetos mal sucedidos

84%

1280 projetos ditos bem sucedidos

16%

400 projetos – estimativa -realmente bem sucedidos

5%


Origem da Informação

O que aconteceu

% que aconteceu

4.

Pesquisas não oficiais conduzidas no Brasil

67 empresas que contrataram ERP

100%

Contratante sabe exatamente o que quer e explica bem

Próximo a Zero%

Contratações sustentadas a partir da elaboração de modelos de análise do modelo de negócio

Próximo a Zero%

Índice de satisfação do contratante

Muito baixo

Índice de satisfação do contratado

Muito baixo



2. FRASES TÍPICAS NAS ENTREVISTAS

1) Nós demos a vocês exatamente o que foi solicitado.
2) Nós sabemos o que vocês pensam, nós sabemos quais são os vossos requerimentos.
3) Eu não sei o que eu quero, mas sei que vou saber quando aparecer.
4) Consegue você ler a minha mente?
5) Ciclo vicioso de discussões que não estamos sabendo romper.
6) As expectativas do cliente são uma nuvem sem formato. Encrenca!

3. CONCLUSÕES TÍPICAS DAS ENTREVISTAS

1) A enorme distância entre as partes na especificação da demanda.
2) Nem quem compra e nem quem vende domina completamente o objeto do contrato.
3) Não saber o que o contratante realmente quer é um armadilha que pega as melhores empresas fornecedoras.
4) Em qualquer contratação é necessário um envolvimento muito maior entre as partes.

4. O QUE ESTÁ ACONTECENDO? - MODELO DE NEGOCIAÇÃO ATUAL

Atualmente está montado um modelo de negócio entre contratantes e fornecedores de TI que pode ser expresso pelo seguinte esquema:
  • Requerimentos do contratante 
  • Resposta do fornecedor aos requerimentos
Esta sequencia se baseia nos seguintes pressupostos:
1) Está muito clara a demanda de TI para a sustentação de processos de trabalho.
2) Existe uma demanda clara de relatórios para controle de processos de trabalho.

5. O QUE FALTA NO MODELO DE NEGOCIAÇÃO ATUAL?

É dito que para fazer a gestão da empresa é necessário a produção de números com significado, indicadores de desempenho e assim por diante. Ao mesmo tempo percebemos que isso só não basta. A administração da empresa é feita a partir do entendimento e visualização de fenômenos que afetam a empresa, seus fornecedores e clientes. Estes fenômenos serão interpretados se a empresa, a partir do seu modelo de negócio, investir no modelo de análise que interpreta o seu negócio. Desta forma se chega na proximidade da interpretação dos fenômenos que ocorrem na empresa. Em 100% dos casos, nenhuma empresa entrevistada investiu para valer nesta questão. A consequência desta situação é a dificuldade que tem o contratante de exprimir o que deseja do sistema de informações. Ele não sabe por que não lutou o suficiente para saber e se contentou com o atendimento tradicional! A partir deste tipo de análise, a sequencia tradicional, muda completamente:

Da sequência tradicional: 
  • Requerimentos do contratante
  • Resposta do fornecedor aos requerimentos
Vamos para a NOVA sequência:
    • Modelo de negócio e seus objetivos
    • Construção da maquete de informação do modelo de negócio
    • Interpretação do modelo de negócio
    • Construção do modelo de análise que interpreta o negócio e transforma esta interpretação na visualização de fenômenos
    • TI para responder ao modelo de análise
6. FATORES DE SUCESSO

Em todos os casos em que estudamos e trabalhamos a NOVA sequência, houve êxito na implantação e rapidez de implantação. O investimento preliminar para determinar os modelos de análise tem valor extremamente pequeno em relação às estatísticas dos custos efetivamente realizados. O ganho em dinheiro e tempo é muito grande.

7. A NECESSIDADE DE SE DOMINAR A UTILIZAÇÃO E RACIONALIZAÇÃO DO CAPITAL

A curva que exprime a utilização do capital no negócio é singular a cada modelo de negócio. Dominar esta curva é particularmente importante para melhorar a resposta da empresa. Esta é uma motivação a mais para se estudar modelo de negócio e modelo de análise antes de definir demanda de TI. Exercitem esta análise. Costuma dar certo, a implantação fica muito mais objetiva e consistente.

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